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“We are the Leaders(우리는 모두 리더다)”
이 말로 시작되는 리더십 수업에서, 스탠퍼드의 학생들은 무엇을 배우는가?
뇌과학, 심리학, 인지과학과 실제 현장 사례를 응축한 스탠퍼드식 최고의 리더십 수업!

스탠퍼드 대학교에서 진행되는 특별한 리더십 강의가 있다. 스탠퍼드 하트풀니스 연구소의 창설자 스티븐 머피 시게마쓰가 진행하는 리더십 수업이다. 하버드 대학교, 도쿄 대학교를 거쳐 스탠퍼드 대학교에 교편을 잡은 스티븐 머피 시게마쓰는 스탠퍼드에서 10년에 걸쳐 연구하고 발전시킨 리더십 지식과 마음챙김, EQ 이론 등 뇌과학, 심리학, 인지과학 최신 과학 지식을 응축시킨 스탠퍼드식 리더십 강의를 진행하고 있다. 스탠퍼드 리더십 수업의 정수를 한 권에 정리한 이 책에서 오늘날 우리가 지향해야 하는 리더상은 무엇인지, 이를 위해 어떠한 자질을 길러야 하는지를 알 수 있다.

스티븐 머피 시게마쓰는 스탠퍼드에서 리더십 수업을 진행하면서 “We are Leader(우리는 모두 리더다)”라고 말한다고 한다. 그 이유는 엘리트 코스를 밟은 지도자층이나, 많은 추종자를 이끄는 한 조직의 우두머리만이 리더가 아니며, 누구나 리더가 될 수 있다는 사실을 수업을 듣는 학생들에게 일깨우기 위함이다. 저자의 말처럼 오늘날에는 우리 모두 리더가 될 수 있다. 누구나 자신의 상황에서 가장 적합한 리더십을 발휘해 최선의 방향으로 이끄는 조타수가 될 수 있는 것이다. 저자는 이 사실을 현장에서 찾은 실제 사례와 최신 연구 자료를 통해 제시하고 있다.

이 책은 0장부터 시작된다. 구체적인 리더십을 배우기 전에 리더가 마주하게 될 잔혹한 현실을 알아야 하기 때문이다. 0장에서는 리더십을 발휘할 조직의 잔혹한 특성을 소개하며, 1장에서는 우리가 지향해야 할 이상적인 리더상을 제시한다. 그리고 2~5장에서는 이상적인 리더에게 필요한 네 가지 자질을 제시한다. 또한 이 책은 지식적인 부분만이 아니라 심리학적 분석 사례에서 조직에서 일어나는 실제 사례에 이르기까지 구체적인 대안과 실천법도 함께 제시한다. 지식을 알더라도 실천하지 않으면 변화와 성장으로 이끌 수 없기 때문이다. 그렇기에 저자는 서문을 통해 우리가 이 책에서 리더십 지식을 아무리 배워봐야 실천하지 않으면 효과가 없음을 강조하며 이 책에서 얻은 리더십 지식과 실천법을 활용해 변화와 성장의 첫걸음을 내디딜 수 있도록 용기를 불어넣어주고 있다.

뛰어난 인재들의 산실, 스탠퍼드에는 특별한 리더십 수업이 있다
뇌과학, 심리학, 인지과학을 근거로 변화와 성장을 이끄는 리더십을 가르치다!

리더십이란 공동의 일을 달성하기 위해 구성원에게 비전과 목표를 제시하고 올바른 방향으로 이끌어가는 능력을 뜻한다. 오늘날의 조직은 과거와 너무나 달라졌다. 특별한 누군가가 나서서 모든 영역에서 리더십을 발휘하기에는 너무나 전문적이고, 분업화되었다. 빠르게 변화하는 세상에 발맞추기 위해 조직의 수장이 아니어도 조직 내에서 리더십을 발휘해야 할 순간이 넘쳐나기 시작했다. 하버드 대학교, 도쿄 대학교를 거쳐 현재 스탠퍼드 대학교에서 리더십 수업을 진행하는 심리학자 스티븐 머피 시게마쓰는 스탠퍼드 학생들에게 각자의 영역에서 뛰어난 리더십을 발휘하는 방법을 가르치고 있다. 그가 진행하는 리더십 수업을 한 권으로 정리한 이 책에는 스탠퍼드 학생들이 배우는 리더십의 정수가 담겨 있다.

우리는 조직이라는 존재를 제대로 알고 있을까?
조직을 먼저 알아야 최고의 리더십을 발휘할 수 있다!

리더십을 발휘하는 일은 너무나 어려운 일이다. 한두 명 정도의 인원을 이끄는 일은 그리 어렵지 않다. 그러나 그 수가 많아질수록, 리더가 누구인지에 따라 조직의 반응은 너무나 천차만별이다. 우리가 리더십을 발휘하기 어려워지는 이유가 바로 조직의 특성을 알지 못하기 때문이다. 그렇기에 스티븐 머피 시게마쓰는 이 책의 가장 첫 장인 0장을 리더십이 아닌, 조직의 특성을 설명하는 데 할애한다. 저자는 팀이란 감정적인 존재라 말한다. 어째서 감정적인 존재인가? 인간과 인간이 모여 만들어진 팀이라는 존재는 구성원의 감정과 사람 간의 만남으로 생기는 감정이 한데 어우러지기 때문이다. 인간은 감정의 동물이다. 그렇기에 자신보다 뛰어난 누군가가 나타나면 시기심이 들고 배제하려고 한다. 뛰어난 사람을 싫어하는 기저 심리가 발동되는 것이다. 또한 팀을 이끄는 리더에게 정확한 정보와 평가가 도달하지 않는다는 무섭고 어려운 문제점도 있다. 그래서 저자는 0장 잔혹한 조직을 통해 우리에게 리더십을 발휘해야 할 현장, 조직의 특성과 심리를 알려준다.

We Are Leaders! 오늘날 조직에서는 누구나 리더가 될 수 있다
그런데 어떤 리더가 최고의 리더십을 발휘할 수 있을까?

누구나 리더가 될 수 있지만 잔혹한 심리가 작동하는 조직에서 리더십을 발휘하기란 대단히 어려운 일이다. 리더십을 발휘할 조직의 특성을 알았다면 다음은 리더란 어떤 존재인지, 또한 어떤 자질이 필요한지를 알아야 한다. 저자는 어그레시브(Aggressive) 리더 어서티브(Assertive) 리더 그리고 패시브(Passive) 리더라는 세 가지 리더상을 말한다. 이 세 가지 리더상의 차이는 무엇일까? 패시브는 영단어의 뜻 그대로 수동적인 리더를 뜻한다. 그러나 어그레시브와 어서티브는 미묘한 차이가 있다. 어그레시브는 ‘공격적, 강권적’인 반면에 어서티브는 패시브와 어그레시브의 장점을 취하는 진짜로 ‘적극적’인 리더를 뜻한다. 적극적인과 공격적인의 종이 한 장 차이를 잘 이해해야만 최고의 리더십을 발휘할 수 있다.

이상적인 리더에게 필요한 네 가지 자질 그리고 실천 방안까지!
스탠퍼드식 리더십의 정수를 배워서 올바른 리더십을 실천하라!

적극적 리더가 되기 위해서는 어떤 자질이 필요할까? 진정성, 섬김, 변혁적, 관계성이라는 네 가지 자질을 제시한다. 이상적인 리더가 갖추어야 할 네 가지 자질은 어쩌면 너무 뻔하지만, 리더란 위치에서 갖추기가 너무 어려운 자질이다. 리더는 외롭고 책임을 져야 하는 자리다. 그렇기에 늘 비교와 경쟁 그리고 남보다는 우리팀, 혹은 자신을 먼저 생각하게 된다. 이런 자리에서 진정성을 갖추고, 구성원을 섬기며, 변혁을 이끌고, 관계를 잘 맺어간다는 것은 쉽지 않은 일이다. 저자는 이 책에서 오랫동안 연구해온 리더십 연구와 뇌과학, 심리학, 인지과학 등 최신 과학 지식, 그리고 실제 현장 사례를 응축해 네 가지 자질을 기르는 방법과 현장에서 리더십을 실천하는 방법을 알려준다.

저자가 특히 강조하는 사실은 이 책에서 제시하는 방법론을 그저 알기만 해서는 배움이 안 되고 실천해야 진정한 배움이 된다는 것이다. 앨버트 아인슈타인은 이렇게 말했다고 한다. “배움이란 경험이며, 그 밖의 모든 것은 단순한 정보에 불과하다(Learning is experience. Everything else is just information)” 실천하지 않은 지식은 배움이 아니다. 그렇기에 이 책은 구체적인 실천 방안까지 제시하고 있다. 인재의 산실 스탠퍼드 대학의 리더십 수업이 한 권으로 정리된 이 책에서 제시하는 리더십을 실천하여 배운다면 어느 위치에 있더라도 최고의 리더십을 발휘할 수 있을 것이다.

PROLOGUE 리더십의 원칙, 우리는 리더다

0장 잔혹한 조직: 왜 조직에는 ‘경계선’이 있는가?

멀리하고 싶은 리더
왜 부하는 당신에게 다가가려 하지 않는가? / 하버드가 지적한 ‘실패하는 리더의 유형’ / 미국 의료계에서 재고되고 있는 리더의 조건

조직을 분열시키는 경계선의 존재
너무 우수한 탓에 미움받는다 / 왜 높은 자리에 있는 사람일수록 헤아리지 못하는 것일까? / 진짜 문제는 ‘그것’이 아니다

‘플레잉 매니저’의 문제
자신의 이익을 우선한다 / 사람들의 마음이 떠나게 만드는 ‘낙수 상사’

팀은 ‘감정적 생물’이다
‘어디에 속해 있는가?’에 따라 사람의 기분은 바뀐다 / 합리성이 아닌 ‘컬트성’이 지지 여부를 결정한다 / 리더의 ‘훌륭한 생각’은 이해받지 못한다 / 한 사람의 의견이 어느 순간 ‘전원의 의견’으로 둔갑한다 / 집단 심리에 휩쓸리기 쉬운 일본인

현장에서는 ‘현상 유지의 관성’이 작용한다
관성 탓에 ‘지금까지와 같이’라고 생각한다 / 일방적인 지시는 반감을 산다

현실적인 ‘최선책’은 무엇인가?
끓는 물 속의 개구리 같은 팀이 되어서는 안 된다 / 현장은 언제나 불확실하고 모호하다 / 리더십을 ‘하나씩 갖춰나간다’고 생각한다

1장 적극적 리더가 사람을 움직인다

EPISODE 힐러리 클린턴ㆍ주머니 속 자아와 겸손

적극적인 사람이 되라
스탠퍼드와 컬럼비아 대학교가 낸 결론 / 약해도 된다는 극단론이 리더를 망친다 / 적극적 리더란 어떤 사람일까? / 장기적으로 지지받을 것을 기대할 수 있다 / 올바르게 ‘강한 리더’가 된다 / 빵을 나눈다 / 의견조차도 ‘객관적’이다 / 집단이 되면 적극적인 일본인 / 서구형 리더십의 약점 / 동기 부여 모델

사람의 마음을 이해하기 위한 순서
까다로운 상대의 본심 / 그렇다면 나는 어떤 사람일까? / 내가 모르는 ‘자신’이 있다 / 심리학적 도구 / 어떻게 활용할 것인가?

적극적이기 위한 노력
지위가 인격을 망가뜨린다 / ‘공감’은 키울 수 있는 능력이다 / 냉정을 잃지 말 것 / 고전의 가르침

자기 희생형 리더의 한계
‘노력’과 ‘인덕’은 비례하지 않는다 / 저평가받는 자기 희생형 리더 / 자존감을 갖자 / 누구를 위한 능력인가?

2장 사람의 마음을 사로잡는 진정성 리더십

EPISODE 조던 윌리엄슨ㆍ6만 명이 보는 앞에서 두 번 실패한 킥

선도자로서의 토대를 쌓는 진정성 리더십
스포츠 특기생을 수업에 출석시키는 이유 / ‘어센틱(authentic)’이란 어떤 상태인가? / 진정성 리더십을 갈고닦는 방법 / 빌 조지의 가르침

자신의 약점을 받아들인다
위대한 연습벌레, 로이 할러데이 / 약점이 강점이 된다 / ‘보여줘도 되는 약점’을 보여준다

역할을 뛰어넘어 ‘한 명의 인간’이 된다
사람은 누구나 ‘한 명의 인간’이다 / ‘역할 성격’을 넘어선다 / 초심자의 마음을 갖는다

타인과 비교하지 않는다
자신이 아닌 누군가가 기준이 된다 / 자신이 손해를 보면 타인이 미워진다 / 남과 비교하게 되는 마음을 인정한다

‘자신이 이루고 싶은 것’을 가진다
목적이 있는 것과 없는 것은 완전히 다르다 / ‘해야 할 일’을 알고 있는 구성원은 2퍼센트다 / 작게 그리고 빈번하게

뇌의 가소성 높이기
뇌는 변화한다 / 구글, 야후, 애플도 실천하는 ‘자기 개혁법’ / 뇌에 좋은 물질을 의식적으로 분비시킬 수 있다 / 47퍼센트가 집중력 부족 / 멀티태스킹이 생산성을 저하시킨다 / 싱글태스킹이 뇌를 초집중 상태로 만든다

진정성을 단련하기 위한 습관
‘작은 약속’의 거대한 힘 / 반드시 시간을 지킨다 / 시간관념이 느슨한 사람의 1분은 77초 / ‘한 일’에 관한 책을 읽는다

3장 진정한 신뢰를 얻는 섬기는 리더십

EPISODE 넬슨 만델라ㆍ“앞에 나서는 것이 아니라 앞으로 밀어준다”

섬기는 리더십이란 무엇인가?
부하 우선 정신 / 높으신 분이 ‘종’이 된다

뒤로 물러서는 것이 어려운 이유
아무도 따라오지 않는다 / 길게 보자

도움을 받아들이지 못하는 부하
아군일 수 없는 상사 / 오리 증후군 / 좋지 않은 보고를 망설이는 이유

‘봉사해도 되는 관계’를 쌓는다
의료 전문지에서 의료 사고를 발표하는 이유 / ‘자신의 실수’라고 전제한다

‘질문’이 팀의 분위기를 만든다
이야기가 아닌 질문을 하라 / 물어보듯이 지시를 내린다 / 질문이 부하에게 ‘안심감’을 가져다준다 / 부하를 위축시키는 나쁜 질문

팀을 뒤에서 밀어주는 ‘맡기는 기술’
지나친 도움은 불만을 만든다 / 강권과 마이크로매니지먼트의 경계 / 일을 잘 맡기는 방법 / 문제부터 공유한다 / 작은 결정권×작은 실패

섬기는 리더십을 단련하기 위한 사고방식
성과의 주인을 명확히 한다 / 정직하게 평가한다 / 리더가 앞에 나서야 할 때

4장 변화를 가져오는 변혁적 리더십

EPISODE 텐진 셀던ㆍ달라이 라마를 움직인 티베트 입학생

‘변화’를 가져온다
‘변혁’이란 무엇인가? / ‘잊어버린 수업’과 ‘기억하는 수업’ / 높은 실적을 올리는 리더의 유형 / 또다시 진정성 리더십으로

변화하고 싶지만 변화하지 못하는 리더들
고정된 마인드셋, 성장하는 마인드셋 / 환경의 변화가 사람을 성장시키기도 한다 / 상사가 아닌 ‘멘토’가 된다

어떻게 사람을 움직이는가?
동기를 부여하라 / 외적 동기는 한계가 있다 / 모두가 무기력해지는 메커니즘 / 내적 동기를 이끌어내는 방법 / 도전적 과제를 부여한다

스토리텔링의 힘
팀의 목표가 ‘자신의 일’이 된다 / 세 가지 스토리 / ‘나의 이야기’를 준비하라 / 이야기를 어떻게 시작할 것인가?

피드백이 반드시 필요하다
무의식적으로 방치해서는 안 된다 / 피드백을 싫어하는 리더들 / 피드백은 의욕을 높인다 / 《하가쿠레》의 가르침 / 경솔한 정론은 오답이 된다

피드백의 구체적인 전략
‘I 메시지’로 전한다 / 전략 1: ‘샌드위치’를 만든다 / 전략 2: ‘상황’에 초점을 맞춘다 / 전략 3: ‘바꿀 수 있는 것’을 언급한다 / 전략 4: ‘구체적인 개선책’을 제안한다 / 전략 5: 무슨 일이 있어도 ‘편견 없이’ 본다 / 피드백을 하기에 좋은 타이밍

불만을 낳지 않는 평가 기법
과정도 평가하라 / ‘또래 압력’을 없애라 / 너그럽게 봐줄 필요도 있다

메시지를 전달하는 힘을 단련하기 위한 습관
사람 냄새가 나게 하라 / 평소에 잡담을 나눈다 / 진심을 담아서 말한다

팀을 바꾸는 리더의 판단
‘전진’보다 어려운 ‘후퇴’라는 결단 / 화학반응을 일으킬 팀을 꾸려라 / 사실을 있는 그대로 받아들인다 / 반달을 보고 보름달을 안다

5장 최선의 관계를 유지하는 벽을 뛰어넘는 리더십

EPISODE 로즈 마카리오ㆍ이익만을 추구하는 비즈니스의 벽을 넘다

사람과 사람 사이에 있는 벽
다양성에 대한 모순 / 조금만 달라도 벽은 느껴진다 / 벽은 필요하다 / ‘좋은 벽’과 ‘나쁜 벽’이 있다

여러 가지 벽
자신을 속박하는 세 가지 벽 / 팀을 단절시키는 네 가지 벽

벽을 관리하라
팀의 조화를 고려한다 / 좋은 유대 관계를 쌓는다 / 감사한다 / 세포막을 만든다

IQ, EQ 그리고 CQ
CQ란? / 창조성으로 직결된다 / CQ를 원하는 시대 / 도전하는 환경을 조성한다 / 나의 벽은 무엇인가?

EPILOGUE 리더의 특권과 책임

참고 자료