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일본 서점 60만 부 판매, 2022년 일본에서 가장 많이 팔린 리더십 분야 베스트셀러
일본 비즈니스계를 격론 속에 몰아넣은 리더의 ‘다섯 가지 축’
조직관리 원칙과 식학 리더십을 다룬 『리더의 가면』

“부하 직원들의 의욕을 살피고 의욕을 끌어내려 하는 리더는 실패한다. 리더가 부하 사원들의 감정을 매니지먼트할 수 있다는 생각은 착각이다. 막연하게 좋은 관리자, 좋은 팀장, 좋은 리더가 되려는 생각은 버려라. 감정과 과정은 버리고, 숫자와 결과만으로 지도하라.”

조직 내에서 오해나 착각이 어떻게 발생하며 그것을 해결할 방법이 무엇인지 찾아내는 학문이 ‘식학(識學)’이다. 식학의 관점에서 조직관리와 리더십은 국어가 아니라 수학이다. 공식이 있고 답이 있다. 『리더의 가면』에서 말하는 ‘다섯 가지 축의 사고법’이 그것이다.

리더로서 당신의 성격, 재능, 능력은 중요하지 않다. 카리스마도 인간적 매력도 필요하지 않다. 리더를 리더답게 하는 다섯 가지 축의 생각을 할 수 있으면 충분하다. 리더의 가면을 쓰고 규칙·위치·이익·결과·성장 중심의 조직관리 원칙, 다섯 가지 축의 사고법을 실행하라.

다섯 가지 축의 사고법

1. 안심하고 횡단보도를 건널 수 있게 하라--‘규칙’의 사고법
2. 부하 사원과 거리를 두라--‘위치’의 사고법
3. 거대한 매머드를 사냥하게 하라--‘이익’의 사고법
4. 칭찬을 받아야 성장하는 유형을 만들지 마라--‘결과’의 사고법
5. 선두에서 나는 새가 무리를 이끌도록 하라--‘성장’의 사고법

대부분의 리더들은 조직을 관리하고 부하 사원을 이끄는 조직관리와 리더십을 ‘국어’와 같다고 생각한다. 국어 시간에 문맥이나 의도, 감정 등을 읽어내는 것과 마찬가지로 사람의 마음이나 말의 행간을 읽어내서 상대방의 마음을 움직이는 것이 올바른 조직 운영이라고 생각하기 때문이다. 이런 생각은 착각이다.

조직관리와 리더십은 ‘국어’가 아니라 ‘수학’이다. ‘수학’이나 ‘물리’처럼 공식이 있다. 수학처럼 공식에 따라 매니지먼트를 하면 오류가 적고 재현성을 확보할 수 있기 때문에 누구나 성과를 낼 수 있다.

수학 문제를 감정적으로 푸는 사람은 없다. 누구도 “1+1=2, 하지만 나는 3이 좋으니까 답은 3이야.”라고는 말하지 않는다. 그저 공식에 대입하고, 공식대로 답을 얻으면 그 답이 정답이다. 만약 매니지먼트에서 동일한 ‘공식’을 모두가 이해하고 있지 않으면 무슨 일이 일어날까?

“1과 1을 더하면 어떻게 되는가?”
“나는 2라고 생각하는데, 1 더하기 1은 10이라고 말하는 사람도 있고 1이라고 말하는 사람도 있다.”

공식이 모호한 조직에서는 간단한 문제를 저마다 독자적으로 답을 생각하는 일이 빈번하게 일어난다. 누구나 쉽게 해결할 수 있는 문제를 커뮤니케이션을 통해 답을 절충하느라 감정과 에너지, 시간을 소모한다. 그러고는 정작 함께 머리를 맞대고 풀어야 할 어려운 문제 풀이는 시도조차 못한다.

조직 내에서 오해나 착각이 어떻게 발생하며 그것을 해결할 방법이 무엇인지 찾아내는 학문이 ‘식학(識學)’이다. 식학 이론에서 리더는 ‘규칙’, ‘위치’, ‘이익’, ‘결과’, ‘성장’이라는 ‘다섯 가지 축’의 사고법에만 집중한다. 이것이 리더가 조직에서 반드시 유지해야 할 조직관리 원칙과 식학의 리더십이다.

가면은 자신의 얼굴을 감추거나 다른 얼굴을 보여주기 위한 도구다. 고대 그리스에서는 연극배우들이 등장인물의 감정을 나타내는 페르소나라는 가면을 쓰고 연극을 했는데, 이것은 본문에도 잠시 언급되는 심리학 용어인 ‘페르소나’의 어원이 되었다. 또한 한국의 탈놀이에 사용된 탈도 같은 역할을 했다.

위선자나 사기꾼이 자신의 본심을 감추고 다른 사람을 속일 때 “가면을 썼다.”라는 표현을 사용하듯이, 가면은 좋지 않은 이미지로 받아들여질 때가 많다. 그러나 이 책에서 이야기하는 가면은 의미가 조금 다르다. 고대 그리스의 연극에 사용된 페르소나나 탈놀이의 탈처럼 자신의 본모습 대신 맡은 역할의 모습을 부각시키기 위한 장치라고 할 수 있다. 좋은 리더를 연기하라는 의미라고나 할까? 저자는 리더십을 타고나지 않은 사람도 훌륭한 리더가 될 수 있다고 말하는데, 이를 위한 도구가 ‘리더의 가면’인 것이다. 또한 저자는 좋은 리더가 되려면 개인적인 감정을 옆으로 치워 놓으라고 말하는데, 가면을 쓰면 본래의 표정은 보이지 않고 가면의 표정만이 보이게 된다. 그런 의미에서도 가면은 매우 적절한 표현이라고 생각한다.

이 책에서 이야기하는 좋은 리더가 되는 방법은 기본적으로 감정을 배제하고 이론에 따라서 매니지먼트를 하는 것이다. 결과가 나온 뒤에는 감정을 드러내도 되지만, 그전에는 감정을 드러내지 말라고 말한다. 이것은 모두를 평등하게 대하기 위한 조치일 것이다. 사람에게는 누구나 호불호라는 감정이 있기 마련이고, 이 감정이 개입하면 편애가 생기기 때문이다. 열 손가락 깨물어 안 아픈 손가락이 없다 해도 더 아픈 손가락과 덜 아픈 손가락은 있을 수밖에 없다.

물론 사람이 감정을 배제하는 것은 상당히 어려운 일이다. 그래서 저자는 가면을 쓰라고, 즉 연기를 하라고 강조하는 것일지도 모른다. 회사에서는 ‘나’라는 인간이 아닌 한 조직의 ‘리더’로서 리더의 역할을 연기하는 것이다. 이처럼 리더를 연기한다고 생각하면 아무래도 거부감은 줄어들 가능성이 높으며, 저자도 말하듯이 내 본모습이 아니라 연기를 하는 것일 뿐이므로 상처도 덜 받게 된다.

그리고 부하 사원이 경험을 쌓게 하면서 그들이 성장하기를 기다린다. 수적으로 생각해도 리더 혼자서 좋은 실적을 올리는 것보다는 여러 명이 좋은 실적을 올리는 것이 훨씬 이익이고, 회사는 영속적으로 지속되어야 하므로 젊은 사원들이 성장하는 것은 회사를 위해 필요한 일이다. 또한 부하 사원을 성장시키는 것은 감정을 배제하고 가면을 써야 하는 리더의 가장 인간적인 역할이라고 할 수 있지 않을까?

이 책은 머리로는 이해하더라도 실행하기에는 저항감이 느껴질 수도 있는 방법론을 친절하게 설명하고 최대한 쉽게 실행할 수 있도록 자세한 실천법을 제시해 준다. 설명을 들으면 분명히 일리가 있다고 느끼게 된다. 또한 공평함이라는 키워드라든가 인간적인 감정보다 규칙을 중시하는 자세도 시대의 흐름과 잘 맞아떨어진다는 생각이 든다. 어떻게 받아들일지는 사람마다 다르겠지만, 젊은 세대라면 거부감보다는 공감을 느끼는 부분이 더 많지 않을까? 마침 이 책의 대상은 이제 막 중간 관리직이 된 젊은 리더이기도 하다.

이 책을 읽은 젊은 리더가 부하 사원들을 성장시키는 훌륭한 리더로 성장하기를 바란다. 더불어 업무의 과정 못지않게 결과를 소중히 여기는 리더가 되기를 바란다. 그렇게 된다면 리더 본인과 부하 사원들은 물론이고 리더가 소속된 회사, 나아가 우리 사회에도 커다란 이익이 될 것이다. 그리고 앞날에 대한 불안감이 점점 커지고 있는 지금, 그런 젊은 리더가 한 명이라도 더 많아진다면 미래도 조금은 더 밝아지리라 확신한다. _역자 후기

머리말
왜 ‘리더의 말과 행동’이 중요한가? _ 13
ㆍ우수한 사람일수록 실수하기 쉬운 두 가지 ‘잘못’
ㆍ리더는 재능인가?
ㆍ‘다섯 가지 포인트’ 이외에는 무시해도 좋다
ㆍ‘말 한마디’가 나중에 효과를 발휘할까?
ㆍ‘가면’은 당신을 지켜 준다
ㆍ왜 회사는 변화하지 못하는가?

서장. ‘착각’에 관한 이야기 - 리더의 가면을 쓰기 위한 준비
감정적인 리더가 일으킨 실패 _ 38
ㆍ조직 매니지먼트는 ‘수학’이다

‘개인적인 감정’은 옆으로 치워 놓는다 _ 41
ㆍ고조되었던 감정은 결국 가라앉는다

‘다섯 가지 포인트’만으로 다른 사람처럼 변할 수 있다 _ 46
ㆍ‘의욕’이라는 병

서장의 실천 플레이어에서 리더로 발상을 전환시키는 질문 _ 51

제1장. ‘규칙’의 사고법 - 안심하고 횡단보도를 건널 수 있게 하라
‘자유로워서 좋아’는 결국 스트레스가 된다 _ 62
ㆍ규칙을 ‘정하는 사람’과 ‘지키는 사람’
ㆍ‘분위기 파악하기’는 이제 그만두라
ㆍ서로의 ‘짜증’을 없애는 것부터 시작한다

규칙의 절대 조건은 ‘누구나 지킬 수 있어야 한다’는 것 _ 68
ㆍ규칙이 ‘동료 의식’을 만든다
ㆍ‘부하 사원의 반발’을 극복하려면 어떻게 해야 할까?

무엇이 ‘리더로서 실격’인 행동일까? _ 74
ㆍ팀의 ‘요주의 인물’

‘나쁜 규칙’은 모두를 혼란에 빠트린다 _ 78
ㆍ‘자신을 주어로 사용한다’라는 자세
ㆍ‘누가 무엇을 언제까지 할 것인가?’를 명확히 한다
ㆍ‘방식’을 바꾸는 최고의 타이밍

제1장의 실천 ‘자세의 규칙’을 설정해 본다 _ 86

제2장. ‘위치’의 사고법 - 부하 사원과 거리를 두라
피라미드형 조직을 재평가하자 _ 94
ㆍ‘책임자’가 없으면 누구도 움직이지 않는다
ㆍ단순한 ‘전달자’가 되어 있지는 않은가?

위치에 따라 ‘보이는 풍경’이 달라진다 _ 99
ㆍ리더의 시선은 ‘미래’를 향해야 한다

일을 맡길 때는 ‘부탁’이 아니라 ‘지시’를 한다 _ 102
ㆍ리더는 ‘부탁’을 해서는 안 된다
ㆍ‘단정적인 어조’에 익숙하라
ㆍ“그 건, 어떻게 되었나?”를 말할 필요가 없도록 규칙을 설계한다

스트레스가 없는 ‘올바른 보연상’을 하고 있는가? _ 110
ㆍ부하 사원은 어떤 ‘보연상’에 스트레스를 느끼는가
ㆍ‘곁으로 다가와 주기를 바랄 것’이라는 과대망상
ㆍ‘보고·연락’과 ‘상담’은 다르다

‘상사 갑질’ 문제를 극복한다 _ 117
ㆍ부하 사원과 ‘친구 관계’가 되지는 않았는가?
ㆍ‘고독을 느낀다’가 유능한 리더의 조건
ㆍ학교가 아니라 ‘학원’을 지향하라

원격 근무로 ‘거리’를 유지하자 _ 123
ㆍ소집단을 만드는 ‘유감스러운 리더’
ㆍ회식을 통해 커뮤니케이션을 하던 시대는 완전히 끝났다

제2장의 실천 ‘올바른 보연상’을 실천해 본다 _ 129

제3장. ‘이익’의 사고법 - 거대한 매머드를 사냥하게 하라
부하 사원의 ‘표면적인 태도’를 본심으로 착각하지 마라 _ 138
ㆍ‘말과 행동이 일치하지 않는다’가 대전제

언제나 ‘조직이 있기에 개인이 있다’ _ 141
ㆍ거대한 매머드 고기를 나누자
ㆍ이익을 지향하면 길을 잃지 않는다

‘집단의 이익’에서 ‘개인의 이익’이 생겨난다 _ 146
ㆍ조직을 우선하며 상부에 정보를 제공하자
ㆍ이해상반을 일으키지 않기 위한 ‘두 개의 축’

리더는 ‘공포’의 감정을 역이용한다 _ 151
ㆍ위기감을 느끼는 사람, 느끼지 않는 사람
ㆍ적당한 ‘긴장과 책임’을 줘서 더 높은 곳으로 이끈다

사실만을 추려내 ‘변명의 여지’를 없애 나간다 _ 156
ㆍ모호한 말과 행동을 ‘숫자’로 치환한다
ㆍ‘일정한 긴장감’을 유지하고 있는가?
ㆍ‘자신의 가치관’을 강요하는 것은 의미가 없다

건전한 ‘경쟁 상태’를 만든다 _ 163
ㆍ“제자리에 서서, 준비, 땅!”을 하자
ㆍ경쟁을 최대한 ‘가시화’해야 하는 이유

제3장의 실천 ‘변명 무시’를 실천해 본다 _168

제4장. ‘결과’의 사고법 - 칭찬을 받아야 성장하는 유형을 만들지 마라
그 누구도 타인의 ‘평가’로부터 도망칠 수 없다 _ 176
ㆍ회사 내부의 ‘인기’에 주의하라
ㆍ고객의 말에 끌려다니면 조직에 불이익을 초래한다

리더는 ‘과정’을 평가하지 말아야 한다 _ 182
ㆍ‘칭찬받으면 성장한다’는 육아의 논리
ㆍ무심코 한 칭찬이 부하 사원의 ‘착각’을 부른다
ㆍ과정 관리를 없애면 ‘노동 시간’은 줄어든다

‘긍정적인 회답’에 현혹되지 마라 _ 187
ㆍ‘칭찬’의 큰 폐해

리더가 해야 하는 ‘점과 점’의 관리법 _ 193
ㆍ‘하나부터 열까지 가르쳐 주기’와 ‘등을 보고 배우게 하기’의 중간 지점

‘결과’를 바탕으로 다음 목표를 분명히 한다 _ 197
ㆍ목표를 언어화해서 모두에게 평등하게 부여한다
ㆍ원격 근무에 최적인 매니지먼트였다
ㆍ‘360도 다면평가’는 필요 없다

제4장의 실천 ‘점과 점의 목표 설정’을 실천해 본다 204

제5장. ‘성장’의 사고법 - 선두에서 나는 새가 무리를 이끌도록 하라
‘부족함을 메우는’ 것이 성장을 만들어 낸다 _ 214
ㆍ‘한 사람의 성장’이 어떻게 영향을 미치는가?

팀이 성장할 때 반드시 일어나는 일 _ 217
ㆍ리더가 ‘선두’에서 달려서는 안 된다
ㆍ‘스킬의 차이’는 순식간에 좁혀진다
ㆍ조직은 ‘성장할 장소’를 제공할 뿐이다
ㆍ‘우수한 사람만’을 모아 놓는다고 해서 성공하는 것은 아니다

‘달라진 것 같은 기분이 든다’를 철저히 없애 나간다 _ 224
ㆍ‘이해한 것 같은 기분이 들게 만드는’ 리더가 되어서는 안 된다
ㆍ‘눈에 보이지 않게 변화하는 부하’가 성공의 증거
ㆍ‘해낼 것 같은 기분’에 관한 수학적 이론

제5장의 실천 ‘어쨌든 한 번은 행동해 보게 한다’를 실천해 본다 _ 231

종장 - 리더의 맨얼굴
‘인간’을 추구한 매니지먼트 _ 238
ㆍ단 한 명의 부하 사원도 포기해서는 안 된다

리더는 장기적인 시점에서 생각해야 한다 _ 242
ㆍ고용했다면 ‘사원의 인생’에 책임을 진다
ㆍ장기적인 시점에서 생각하지 않는 ‘유감스러운 경영자’
ㆍ회사는 ‘먹고살기 위한 기반’이 되는 공동체다
ㆍ‘하체가 튼튼한 사원’으로 만든다
ㆍ‘급여’란 무엇인가를 생각할 때
ㆍ‘경영자의 스트레스’와 ‘사원의 좋은 스트레스’

후기 주식회사 식학의 성장 이야기 _ 250
역자 후기 좋은 리더를 연기하라 _ 255

이 책의 첫문장 :
회사의 매니지먼트는 ‘리더의 말과 행동’에 따라 모든 것이 결정된다.

식학은 내게 조직 매니지먼트에는 ‘수학’이나 ‘물리’처럼 공식이 있음을 가르쳐 줬다. 수학처럼 식학 이론에 입각해서 매니지먼트를 하면 강한 조직을 만들 수 있을 뿐만 아니라, 일정한 공식에 따라 매니지먼트를 하기 때문에 오류 발생이 적고 재현성(사물이나 현상이 다시 나타나는 성질-역자주)까지 확보할 수 있다. 따라서 유능한 사람과 유능하지 못한 사람 사이에 격차가 생기지 않으며, 누구나 성과를 내는 것이 식학 이론의 장점이다.
p39-40

이처럼 규칙을 정하는 것은 리더가 하는 업무 중에서 가장 중요한 일이다. 밖에서 길을 걸을 때 교통 규칙에 스트레스를 느끼는 사람은 없다. 수많은 교통 규칙이 있지만 자동차는 원활하게 달린다. 반대로 교통 규칙이 없으면 도로 상황은 엉망이 되어 버린다.
p63

애초에 회사에서 ‘상사’, ‘부하’ 등의 역할 자체가 규칙의 산물이다. 규칙상의 관계이므로 회사를 운영하는 데 규칙이 필요한 것은 당연한 일이다. 이것은 딱히 상사가 인간적으로 더 대단해서가 아니다. 회사라는 존재 자체도 혼자의 힘으로는 달성할 수 없는 커다란 사회적 목적을 달성하기 위한 ‘기능’에 불과하다. 따라서 회사도 규칙상의 관계이므로 규칙을 통해서 운영하는 것이 맞다. 그런데 여기에 감정을 개입하면 ‘규칙상의 관계’라는 의식이 사라진다. p64-65

많은 사람들이 직장에서 인간관계 때문에 고민한다. 그러나 식학에는 ‘인간관계’라는 개념이 존재하지 않는다. 상사는 상사의 역할을 하고, 부하 사원은 부하 사원의 역할을 한다. 규칙에 따라서 규율 있게 움직인다. 단지 이것뿐이다. 여기에 불필요한 감정은 발생하지 않는다. 그런 까닭에 정신적으로 피곤해질 일이 없다.
p74

조직 내의 포지션에 따라 보이는 풍경이 달라진다. 꼭 봐야 하는 포인트도 달라진다. 리더의 눈에 보이는 풍경과 멤버의 눈에 보이는 풍경은 당연히 다를 수밖에 없다. 사장은 가장 높은 위치에 있기 때문에 가장 멀리까지 내다볼 수 있다. 자신의 위치에서 먼 곳에 있는 적이나 리스크를 발견했다면 그것에 대비할지 아니면 공세적으로 나설지 판단해야 한다.
p100

인간은 누군가의 평가를 받으면서 살아간다. 누군가의 평가를 받고, 그 대가로 급여를 받으며 살아가기 위한 양식을 얻는다. 이것이 사회의 시스템이다. 그리고 생존에 필요한 양식을 얻기 위해서는 ‘지금 나를 평가하는 존재는 누구인가?’를 올바르게 인식해야 한다.
p103

“조직의 이점은 동료와의 결속감이다.”라고 말하는 사람도 있다. 물론 그런 측면이 있기는 하다. 하지만 그것은 부차적인 이익일 뿐이다. 매머드를 사냥한 집단은 말 그대로 한솥밥을 먹기 때문에 결과적으로 친해질 수밖에 없다. 고기가 먼저이고, 동료 의식은 덤으로 딸려 온 결과라는 말이다.
p144

그러나 업무는 공부와 본질적으로 다르다. 업무의 경우는 급여나 보너스라는 ‘눈에 보이는 성과’를 얻고 있다. 먹고살기 위해 일하고, 먹고살기 위해 급여를 받는다. 왜 공부하는지 의미를 잘 모르고 공부해야 하는 초등학생과 살아가기 위해 일하는 회사원을 관리하는 방법은 당연히 달라야 한다.
p184

당신은 ‘철새의 무리’를 본 적이 있는가? 가장 빠르게 나는 새가 선두에서 날고, 다른 새들은 그 새를 따라간다. 그런데 여기에서 중요한 점은 ‘리더는 선두에서 나는 새가 아니다.’라는 사실이다. 리더는 더 위에서 전체를 둘러보며 지휘하는 위치에 있다. 선두에서 나는 새는 부하 중에서 톱 플레이어다. 그리고 선두에서 나는 새의 속도가 빨라지면 무리 전체의 속도도 빨라진다.
p218