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밀리언셀러 작가 히스 형제의 걸작 의사결정 실전 지침서!
일과 삶에서 성공하는 최고의 선택은 어떻게 이루어지는가?
어느 때보다 꼼꼼히 예산을 짰지만 기막힌 물건을 보는 바람에 예산 따위 무시해버린 적 있는가? 충동적으로 주식을 사버렸거나, 중요한 사람과 중요한 대화를 할 시점에 두려워 피해버린 적 있는가? 이 사람과 헤어질까 말까, 이 물건을 살까 말까, 이 아이디어를 채택할까 말까, 이 사람과 결혼할까 말까, 이 직업을 택할까 말까, 직장을 옮길까 말까, 이 사람을 채용할까 말까, 이 사업을 접을까 말까, 이 가게를 창업할까 말까 고민하며 밤잠을 설친 적 있는가? 그렇다면 이 책은 바로 당신을 위한 것이다.
세계적인 밀리언셀러 작가 히스 형제는 아이디어와 행동설계 성공법에서 걸작 《스틱!》 《스위치》를 선보인 바 있다. 이 책은 그들의 또 다른 주요 연구 분야인 의사결정 성공법의 걸작이다. 일과 삶에서 선택의 순간은 언제든 닥칠 수 있다. 이때 생존과 번영을 위해 우리가 반드시 갖추어야만 하는 것이 바로 결정 능력이다. 하지만 인간의 결정 성적은 그다지 좋지 않다. 이 책에서 히스 형제는 이 문제를 해결하기 위해 우리의 결정을 방해하는 4가지 악당을 정확히 짚어주고 이를 물리치는 강력하고 효과적인 4단계 의사결정 프로세스를 알려준다. 이 책은 우리가 우유부단, 오판, 편향, 결정장애에서 벗어나 결정을 실행하도록 동기부여해주는 동시에 올바른 선택을 내릴 수 있도록 분명한 솔루션을 제공한다. 그럼으로써 우리가 일과 삶에서 성공하는 결정적 비법을 알려준다.

ㆍ 밀리언셀러 작가 히스 형제의 걸작
ㆍ 《월스트리트저널》 베스트셀러 1위
ㆍ 아마존 10년 연속 스테디셀러
ㆍ CMI(공인경영연구소) 선정 올해의 경영서
ㆍ 전 세계 18개국 출간
ㆍ 결정장애 탈출 책 1위

인간의 결정 능력은 형편없다
1994년 식품 기업 퀘이커의 CEO 윌리엄 스미스버그는 음료 브랜드 스내플을 18억 달러에 인수할 것을 제안했다. 일부 전문가들은 인수가가 지나치게 높다며 아우성쳤다.
하지만 퀘이커 이사회는 전혀 토를 달지 않았다. 스미스버그의 눈부신 성공을 지켜봤기 때문이다. 10년 전인 1983년 스미스버그는 게토레이 브랜드 모기업을 2억 2000만 달러에 인수해 약 30억 달러 가치의 회사로 성장시키는 신화를 일구어낸 인물이었다.
결과는 어땠을까? 퀘이커의 스내플 인수는 비즈니스 역사상 최악의 결정으로 손꼽힌다. 스내플이 게토레이만 한 성과를 내지 못하자 퀘이커 경영진은 부채에 발목이 잡혔고 회사는 무너질 위기에 처했다.
3년 뒤 퀘이커는 본래 인수가의 6분의 1밖에 안 되는 3억 달러를 받고 스내플을 긴급 매각했고, 스미스버그는 치욕스럽게 CEO 자리에서 물러났다. 당시 퀘이커가 한 일은 1가지를 두고 할까 말까를 고민하는 “가부 판정형” 결정조차 아니었다. 무조건 하고 만다는 식의 “원천 봉쇄형” 결정이었다.
무분별하게 다른 회사를 인수하는 기업은 퀘어커만이 아니다. 세계 4대 회계 법인 중 하나인 KPMG가 기업 M&A 700여 건을 조사한 결과 그중 무려 83퍼센트가 주주에게 아무런 이익이 되지 못한 것으로 나타났다.
이뿐이 아니다. 미국에서 실시한 조사에 따르면 변호사 중 40퍼센트가 법조계 일을 권하지 않고, 교사 중 절반 이상이 4년 만에 그만두며, 기업 임원 중 60퍼센트가 자기 조직 내에서 나쁜 결정이 좋은 결정만큼 잦다고 답했다.
우리는 왜 이토록 결정에 서툰 걸까? 어떻게 해야 일과 삶에서 올바른 선택을 할 수 있을까?

리더라면 올바른 결정을 내릴 줄 알아야 한다
세계적인 밀리언셀러 작가 칩 히스와 댄 히스 형제는 이 책에서 의사결정이라는 우리 인생의 최대 난제를 속 시원하게 해결해준다. 두 사람은 이미 자신들의 주요 연구 분야 중 하나인 아이디어와 행동설계 성공법에서 걸작《스틱!》 《스위치》를 선보인 바 있다.
이 책은 그들의 또 다른 주요 연구 분야인 의사결정 성공법의 걸작이다. 아무리 훌륭한 아이디어나 행동이라도 선택되지 않으면 아무 소용 없다.
두 사람은 “개인, 집단, 조직은 어떻게 중요한 결정을 내리고 어떤 실수를 하는가?”라는 주제를 오랫동안 탐구해왔다. 그 결과물인 이 책은 “결정 실천하기”와 “올바른 선택 내리기”를 더없이 쉽고 명쾌하게 설명해준다. 즉 우리를 결정으로 나아가도록 확실하게 동기부여해주고, 동시에 올바른 선택에 도달하도록 분명한 솔루션을 제공한다.
그간 “좋은 선택은 왜 이토록 어려울까?”라는 질문을 다룬 많은 책이 출간되었다. 대표적으로 《생각에 관한 생각》 《상식 밖의 경제학》 《넛지》 등이 손꼽힌다. 이 책들의 가치는 의사결정의 이론적 기초를 확립했다는 점이다. 반면에 히스 형제의 이 책은 기존 연구 성과 중 가장 유용한 진수만을 가려 뽑아 실제 현실에 적용한 실전 지침서라는 점에서 확연히 차별화된다.
“의사결정에 관한 책은 널렸다. 하지만 히스 형제의 이 책이 단연 최고다”라는 평가를 받는 이유가 여기에 있다. 탁월한 의사결정 성공법의 실전편인 이 책에서 히스 형제는 우리의 결정을 방해하는 4가지 요인과 이 “악당”들을 물리치는 강력하고 효과적인 4단계 의사결정 프로세스 “WRAP”을 알려준다.
WRAP 프로세스는 일상생활과 커리어, 비즈니스, 기업 경영, 심지어 국가 운영에까지 적용된다. 모든 개인과 집단, 조직에 유용한 기술이다. 특히 올바른 결정을 내리는 것이 임무인 각 분야의 리더들에게 더없이 유익하다.

사람은 보이는 것이 전부라고 생각한다 : 결정을 좀먹는 4가지 악당
“우리는 누군가를 깊이 알기 전에 그 사람을 좋아하거나 싫어하고, 아무 이유 없이 낯선 사람을 믿거나 믿지 않으며, 분석 한번 해보지 않고 한 회사가 대박을 터뜨릴 것이라 믿는다.” 노벨 경제학상을 받은 심리학자이자 《생각에 관한 생각》의 저자 대니얼 카너먼의 말이다. 그는 이런 성향을 “보이는 것이 전부”라고 일컫는다.
히스 형제는 이를 “스포트라이트 효과”라고 부르면서, 의사결정의 어려움은 작은 한 지점만 비추는 스포트라이트를 옮겨봐야 한다는 사실을 망각하는 우리 사고의 한계에서 기인한다고 지적한다. 합리적일 것이라는 경제학자들의 추정과 달리 인간의 생각과 결정은 편향과 비합리성에 깊이 물들어 있다. “결정 면에서 우리 뇌는 결함 있는 도구임이 분명하다.”
히스 형제는 이 책에서 결정을 가로막는 요인으로 “편협한 사고틀” “확증 편향” “단기 감정” “과신” 4가지를 지목한다.
첫 번째 악당인 “편협한 사고틀”은 선택지를 지나치게 제한하는 것을 가리킨다. “무엇을 할까 말까” 1가지 선택지만 놓고 고민하는 경우가 대표적이다. 한 연구에 따르면 조직 역시 2가지 이상 선택지를 고민한 곳은 29퍼센트에 그쳤다. 이런 결정은 여럿 중 하나를 고르는 진정한 선택이 아니다.
두 번째 악당인 “확증 편향”은 자신의 믿음을 뒷받침하는 정보만 찾는 것을 가리킨다. 우리는 뭔가가 진실이기를 바랄 때 그것을 뒷받침하는 것에만 스포트라이트를 비춘 뒤 그것만을 바탕으로 결론을 도출해내고는 합리적인 결정을 내렸다고 자화자찬한다.
세 번째 악당인 “단기 감정”은 어려운 결정 상황에서 금세 사라질 감정에 마구 휘둘리는 것을 말한다. 이 단기 감정 때문에 생각이 더뎌지고 위축되며 행동을 주저한다. 이때는 상황이 너무 복잡해 보여 생각이 멈추어버린다.
네 번째 악당인 “과신”은 자신의 예측을 지나치게 믿는 것을 말한다. 전문가들조차 예측 능력은 형편없다. 이들이 100퍼센트 확신하는 일이 실제로 일어날 확률은 23퍼센트에 불과하다.
이 4가지 악당을 물리치기 위해 히스 형제가 제시하는 솔루션인 WRAP 프로세스는 다음 4단계로 이루어진다. “1단계 : 선택지를 넓혀라(Widen Your Options)” “2단계 : 가정을 검증하라(Reality-Test Your Assumptions)” “3단계 : 결정과 거리를 두라(Attain Distance Before Deciding)” “4단계 : 틀릴 때를 대비하라(Prepare to be Wrong)”.

일과 삶에서 성공하는 가장 강력하고 효과적인 프로세스, WRAP
브랜드 작명 회사 렉시콘은 “블랙베리, 페브리즈, 펜티엄” 등 총 150억 달러 규모의 메가히트 제품명을 개발해낸 작은 거인이다. 그들이 이런 마법을 부리는 것은 창의적인 프로세스 덕분이다. 렉시콘은 모든 제품명 개발 프로젝트에 하나의 각도로만 접근하지 않고 2인 1조씩 3개 팀을 구성해 각기 다른 각도로 문제에 접근한다. 심지어 고객사와 제품을 전혀 모른 채 비슷한 과제를 수행하는 별도 팀까지 둔다.
렉시콘이 성공한 것은 “편협한 사고틀”에서 벗어나 “선택지 넓히기” 기술 중 하나인 “멀티트래킹”을 의사결정에 적용했기 때문이다. 멀티트래킹이란 여러 선택지를 동시에 고민하는 방식, “둘 중 하나가 아닌 둘 다”를 고려하는 방식이다.
리더는 측근에게 둘러싸이면 눈과 귀가 먼다. 정책 결정에서 신뢰할 만한 정보에 목말랐던 프랭클린 루스벨트 대통령은 정보 수집의 대가로 평가받는다. 그는 먼저 측근을 건너뛰고 실무자에게 직접 정보를 물었다. 아울러 국민이 보내오는 편지로 민심을 파악했다. 일단 실무자들이 편지를 분석한 “편지 브리핑”으로 큰 그림을 파악한 다음 직접 편지를 읽어보며 구체적인 민심의 동향을 살폈다.
“확증 편향”에서 벗어나려면 이처럼 “가정 검증하기”를 해야 한다. 가정을 검증하려면 무엇보다 자기 정보 기준인 “내부 관점”에서 벗어나 더 큰 틀, 즉 일반적이고 평균적인 정보 기준인 “외부 관점”으로 분석해야 한다. 그런 다음 “클로즈업하기”로 구체적인 부분을 살펴 정보에 질감을 더해야 한다. 루스벨트는 이 “줌아웃-줌인하기” 전략으로 역대 최고의 미국 대통령 중 한 사람이 되었다.
인텔의 전설적인 CEO 앤드루 그로브는 회사의 모태인 메모리 사업이 난항을 겪자 접어야 할지를 두고 갈등에 휩싸였다. 실속 없는 무수한 논쟁을 벌이며 시간만 허비하던 중 어느 날 그는 “후임자라면 어떻게 할까?”라는 질문을 던졌다. 이렇게 문제에서 한 걸음 떨어져 외부 관찰자의 시선으로 상황을 보자 큰 그림이 분명하게 보였다. 그로브는 당장 메모리 사업을 접고 급성장하는 마이크로프로세서 사업에 전념하기로 결정했다. 그리고 이 선택 덕분에 인텔은 우리가 익히 아는 초일류 기업으로 거듭났다.
우리는 익숙한 것에 끌리는 “단순 노출 효과”, 얻는 기쁨보다 잃는 고통이 큰 “손실 회피 편향”, 그리고 이 둘이 결합하면 생겨나는 “현상 유지 편향”에 잘 빠진다. 이때는 감정이 심하게 왜곡된 상태에서 결정을 내리기 십상이다. 이런 교묘한 “단기 감정”에 휘둘리지 않으려면 앤드루 그로브처럼 “결정과 거리 두기”를 해야 한다.
온라인 신발 쇼핑몰 자포스는 탁월한 고객 서비스로 명성이 자자하다. 자포스의 “별난 문화” 중 하나는 신입 사원 교육 기간에 그만두면 1000달러를 준다는 규정이다. 직원 채용 시 회사에 “어울리는 사람”인지 판단하기 위해서다. 이 규정은 모두를 행복하게 해준다. 떠나는 사람은 현금을 챙겨서, 자포스의 경영진은 어울리지 않는 사람을 관리해야 하는 비싼 대가를 치르지 않아서, 남은 직원은 자신이 원하는 일을 해서 행복하다.
이처럼 자포스는 인재 채용에서 “과신”을 경계하며 “틀릴 때 대비하기” 중 “인계철선 마련하기”로 자기네 문화에 어울리는 직원과 그렇지 못한 직원을 가려낸다. 인계철선이란 결정을 재고하거나 새로운 결정을 내려야 할 시점에 머릿속에 경종을 울려주는 신호를 말한다. 한때 사진 산업의 최강자였던 코닥이 디지털 전환에 실패해 파산하고 만 것은 이 인계철선의 부재로 “과신”에서 벗어나지 못했기 때문이다.

글로브앤드메일
당신의 결정력을 개선해주는 훌륭한 팁과 깔끔한 4단계 프로세스. 의사결정에 관한 책은 널렸다. 하지만 히스 형제의 이 책이 단연 최고다.

시애틀포스트인텔리전서
전략적 의사결정에 관한 중요한 지침서. 의사결정권자, 임원진, 기획자에서부터 공직자에 이르기까지 수많은 조직의 리더들에게 도움을 줄 것이다.

USA투데이
《스위치》에서 그랬던 것처럼 이 책에서 히스 형제는 의사결정이라는 난제를 다시 한 번 멋지게 풀어낸다. 중요한 결정을 내리는 데 어려움을 겪는 사람이라면 누구나 읽어야 할 유용한 책이다.

퍼블리셔스위클리
이 책에서 히스 형제는 의사결정 문제와 그에 따른 모든 실패를 속 시원히 해결해준다. 재미와 놀라운 깨달음을 동시에 안겨주는 책이다.

잉크
리더의 가장 중요한 임무는 올바른 결정을 내리는 것이다. 히스 형제는 이 책에서 좋은 선택의 결과를 높이는 비결을 명쾌하게 알려준다.

커커스리뷰
직장과 개인 생활에서 어려운 결정에 직면했을 때 더 합리적으로 사고하고 행동하는 방법을 알려주는 매뉴얼이다. 이 책의 워크숍 방식은 의사결정 능력을 향상시키려는 모든 사람에게 큰 도움을 줄 것이다.

머리말 당신의 선택에 후회는 없는가

PART 1 무엇이 당신의 결정을 방해하는가

CHAPTER 1 결정을 가로막는 4가지 악당
첫 번째 악당, 편협한 사고틀 | 두 번째 악당, 확증 편향 | 세 번째 악당, 단기 감정 | 네 번째 악당, 과신 | 의사결정 프로세스의 기본 단계 | 조지프 프리스틀리의 현명한 일자리 결정 과정 | 후회 없는 선택을 위한 WRAP 프로세스 | WRAP 프로세스는 무엇이 다른가 | 밴 헤일런 밴드의 기행: 갈색 초콜릿 절대 금지 | 인계철선 설치하기: 엠앤엔즈 조항의 진정한 비밀

PART 2 선택지를 넓혀라

CHAPTER 2 편협한 사고틀에서 벗어나라
10대들의 편협한 의사결정 유형: 결심 진술형, 가부 판정형 | 퀘이커의 막무가내 스내플 인수: 원천 봉쇄형 결정 | 1가지뿐인 선택지: 조직의 의사결정이 실패하는 이유 | 어떤 대학을 가야 할까 | 성공은 대학 서열에 달려 있지 않다 | 똑똑한 구매 결정: 기회비용을 따져라 | 같은 시간과 비용으로 또 무엇을 할 수 있을까 | 괴짜 지니의 마법: 선택지를 백지화하라

CHAPTER 3 멀티트래킹하라
브랜드명 “블랙베리”는 어떻게 탄생했나 | 멀티트래킹: 동시에 여러 선택지 고민하기의 위력 | 선택지는 몇 가지가 적당할까 | 가짜 선택지를 끼워 넣지 마라 | 예방 마인드셋과 향상 마인드셋을 결합하라 | 주변 사람에게 털어놓고 조언을 구하라

CHAPTER 4 같은 문제 해결자를 찾아라
월마트 설립자 샘 월턴의 성공 공식 | 내부에서 문제 해결자를 찾아라 | 플레이리스트 기법: “밝은 점”과 모범 사례를 기록해두라 | 플레이리스트 만들기의 활용법과 장점 | 유추 기법: 이미 해결된 다른 문제와 비교하라 | 사다리 오르기 프로세스를 사용하라 | 상어 수영복의 탄생: 사다리 오르기가 낳은 놀라운 성공

PART 3 가정을 검증하라

CHAPTER 5 생각을 뒤집어라
CEO의 자만심이 잘못된 기업 인수를 부른다 | 가정 검증하기: 확증 편향에서 벗어나는 법 | 반대 의견을 찾아라: 악마의 변호인, 머더 보드, 〈공쇼〉 | 질문을 바꾸어라: “어떤 조건이 필요할까?” | 확증 타파 질문을 던져라 | 탐색형 질문과 개방형 질문 사용법 | 인식을 전환하라: 결혼 일기 쓰기, 긍정 의도 가정하기 | 의도적으로 실수하라: 생각 뒤집기 기술의 극치

CHAPTER 6 줌아웃-줌인하라
내부 관점 대신 외부 관점으로 보라 | 전문가에게 기저율을 물어보라 | 생사의 갈림길에 선 남자의 외부 관점 활용기 | 루스벨트의 전략: 큰 그림과 클로즈업 결합하기 | 현장을 찾아가라

CHAPTER 7 우칭하라
우칭, 큰 결정을 위한 작은 실험 | 우칭으로 결정 불안 해소하기 | 사람들은 왜 우칭을 무시할까 | 전문가의 예측 능력은 형편없다 | 기업가는 예측하지 않고 시험한다 | 우칭할 때 유의할 점 | 면접의 허상: 면접은 쓸모없다

PART 4 결정과 거리를 두라

CHAPTER 8 단기 감정을 극복하라
고객 흥분 지수 높이기: 기막힌 자동차 세일즈 기술 | 효과적인 구매 전략: 결정과 거리 두기 | 단기 감정 극복법: 10-10-10 법칙 | 익숙한 것에 끌린다: 단순 노출 효과 | 얻는 기쁨보다 잃는 고통이 크다: 손실 회피 편향 | 현상 유지 편향 극복의 어려움 | 거리 두기 질문법: 친구에게는 어떻게 조언할까

CHAPTER 9 핵심 우선순위를 정하라
나한테 제일 중요한 건 뭘까 | 문제는 핵심 우선순위가 충돌할 때다 | 우리 조직이 존재하는 목적은 무엇인가 | 우선순위의 명확한 지침을 마련하라 | 그만둘 일 목록을 만들어라 | 생산적 멈춤을 활용하라

PART 5 틀릴 때를 대비하라

CHAPTER 10 미래를 위한 지지대를 설정하라
머리 쓰지 않는 투자: 지지대 추정법 | 미래는 점이 아니라 범위다 | 예정적 사후 확신: 미래를 사전 부검하라 | FMEA 기법: 최악의 실패에 대비하라 | 사전 퍼레이드: 뜻밖의 성공에 대비하라 | 안전 계수: 알 수 없는 상황에 대비하라 | 현실 미리보기: 백신 효과를 활용하라 | 멘탈 시뮬레이션: 상황이 뜻대로 흘러가지 않을 때 대처법

CHAPTER 11 인계철선을 마련하라
자포스의 별난 문화: 그만두면 1000달러를 주겠다 | 인계철선 설치하기: 결정해야 할 시점의 경고등을 마련하라 | 코닥의 파산이 주는 교훈: 조기 경보 시스템을 갖추어라 | 인계철선 1: 데드라인을 정하라 | 인계철선 2: 칸막이를 사용하라 | 신속대응팀: 문제를 미리 발견하고 처치하라 | 패턴 인식 능력을 길러라

CHAPTER 12 프로세스를 신뢰하라
조직의 의사결정 원칙 1: 협상하라 | 조직의 의사결정 원칙 2: 절차 공정성을 지켜라 | 절차 공정성을 확보하는 2가지 방법 | 어느 리더의 훌륭한 개인 의사결정 프로세스 | 가장 큰 후회는 “하지 않은 일”

추천 도서 | 클리닉 | 장애물 극복하기
감사의 말 | 미주

머리말
“정상인 정신 상태에서 사람은 마주하는 대부분의 상황에 대해 직관적인 느낌과 의견을 갖기 마련이다. 우리는 누군가를 깊이 알기 전에 그 사람을 좋아하거나 싫어하고, 아무 이유 없이 낯선 사람을 믿거나 믿지 않으며, 분석 한번 해보지 않고 한 회사가 대박을 터뜨릴 것이라 믿는다.”
우리가 이렇게 쉽사리 결론을 향해 뛰어드는 건 눈앞에 놓인 정보에만 골몰해 눈에서 벗어난 정보는 생각하지 못하기 때문이라고 카너먼은 말한다. 그는 이 성향을 “보이는 것이 전부what you see is all there is”라고 불렀다. 같은 맥락에서 이 책에서는 이와 같은 성향을 “스포트라이트 효과spotlight effect“라고 부를 것이다(무대에서 스포트라이트가 어떻게 사람의 관심을 유도하는지 생각해보라. 스포트라이트가 비치면 한 부분만 선명하게 보인다). (…)
의사결정에서 가장 큰 어려움이 바로 이것이다. 스포트라이트 속 정보만으로는 올바른 결정에 필요한 것을 다 갖추었다고 할 수 없다. 그런데 우리는 스포트라이트를 옮겨봐야 한다는 사실을 잊어버린다. 그런가 하면 스포트라이트의 존재 자체를 까맣게 잊어버리기까지 한다. 너무 오랫동안 손톱만 한 동그라미 속에 머물다보니 그 너머에 훨씬 더 많은 것이 있음은 망각하고 만다. _〈본문 15~17쪽〉

직감은 중요한 결정을 내릴 때 못 미더운 존재다. 배우 엘리자베스 테일러Elizabeth Taylor와 리처드 버턴Richard Burton은 1975년 10월 10일 행복한 결혼식을 올렸다. 테일러는 여섯 번째, 버턴은 세 번째 결혼이었다. 영국 시인 새뮤얼 존슨Samuel Johnson은 재혼을 가리켜 “경험에 대한 희망의 승리”라고 말했다. 그러나 테일러와 버턴이 세운 기록을 보면 이들의 결합은 그보다 더 많은 점을 시사한다. 말하자면 쌓이고 쌓인 경험조차 무릎 꿇게 한 희망의 승리였다고나 할까(이들의 결혼 생활은 10개월 만에 종지부를 찍었다).
직감은 많은 경우 결정에 도움이 되지 않는다. 가령 2009년 미국에서는 6만 1535개에 달하는 문신이 제거되었다. 영국에서는 3000명을 대상으로 조사한 결과 88퍼센트가 새해 결심을 지키지 못했다고 했다. _〈본문 19쪽〉

러발로와 시보니는 (매출, 수익, 점유율을 높이는) 좋은 결정이 나오려면 분석과 프로세스 중 무엇이 더 중요한지 비교했다. 그 결과 “프로세스가 분석보다 6배 더 결정적인 역할을 한다”라는 사실을 알아냈다. 예컨대 프로세스가 좋으면 잘못된 논리를 찾아내기가 수월해 분석의 질이 향상되는 일이 많다. 그러나 반대 경우는 드물다. “아무리 훌륭한 분석이라 한들 프로세스에서 제대로 부각되지 않으면 무용지물이다.” _〈본문 20~21쪽〉

CHAPTER 1 결정을 가로막는 4가지 악당
콜은 결정을 가로막는 첫 번째 악당과 싸우고 있다. 바로 “편협한 사고틀narrow framing”이다. 편협한 사고틀이란 선택지를 너무 좁은 틀 안에 가두고 이분법으로 바라보는 것을 가리킨다. 예컨대 사람들은 “여자 친구랑 헤어질까 말까?” 대신 “여자 친구와 관계가 더 나아지려면 어떻게 해야 할까?” 또 “새 차를 살까 말까?” 대신 “우리 가족이
더 안락하게 생활하려면 어떻게 돈을 쓰는 게 최선일까?”라고 생각할 수 있음을 알아차리지 못한다. _〈본문 28쪽〉

생활 속에서 우리는 흔히 상황을 속단한 뒤 그 믿음을 뒷받침할 정보를 찾는다. “확증 편향confirmation bias”이라는 이 문제적 습관이 바로 결정을 가로막는 두 번째 악당이다. (…)
사람들은 주변에서 정보를 수집할 기회가 있을 때 기존의 태도와 신념, 행동을 뒷받침하는 것들에 집중하기 쉽다. 특정 정당을 지지하는 사람은 지지 정당에 유리한 기사만 읽으려 하지 반대 정당의 관점을 알아보며 신념을 흔드는 일은 되도록 하지 않는다. 새 차나 새 컴퓨터에 눈독 들이는 사람은 소비가 옳은 이유를 찾으려 하지 소비를 미루어야 하는 이유를 찾느라 부지런 떨지 않는다. _〈본문 30쪽〉

이 “단기 감정short-term emotion”이 결정을 가로막는 세 번째 악당이다. 우리는 어려운 결정을 해야 할 때 감정이 마구 날뛴다. 머릿속으로 같은 쟁점을 짚고 또 되짚으며 마주한 상황에 괴로워한다. 그리고 수없이 마음을 바꾼다. _〈본문 35쪽〉

“우리는 비틀스의 사운드가 마음에 들지 않습니다. 그룹의 시대는 끝났어요. 특히 기타가 들어간 4인조 밴드는 절대 가망이 없습니다.”
그러나 얼마 후 딕 로는 자신이 결정을 가로막는 네 번째 악당의 덫에 빠졌음을 깨달았다. 바로 “과신overconfidence”이다. 딕 로처럼 사람들은 앞으로 펼쳐질 미래를 실제로 자신이 아는 것보다 더 많이 안다고 생각한다. _〈본문 37쪽〉

이쯤 왔으면 당신은 우리에게서 뭔가 약속을 기대할 것이다. 이 4단계를 잘 따라간다면 더없이 만족스러운 인생을 누리게 된다든지, 무엇 하나 부족하지 않은 삶을 살게 된다든지, 동료들이나 주위 사람들 사이에서 당신의 지혜를 칭송하는 소리가 자자할 것이라든지 하는 그런 그림 말이다. 이런! 그렇지는 않다. 우리 경험으로 볼 때 당신은 여전히 잘못된 결정을 적당히 하며 살아갈 것이다.
우리의 진짜 목표는 다음과 같다. 우리는 당신이 조금이나마 더 좋은 결정을 하기를 바란다. 그리고 좋은 결정을 좀 더 자신 있게 하기를 바란다(적절한 자신감은 과신과 완전히 다르다). 또한 대체로 다른 사람의 편향을 알아보기는 더 쉬우므로, 동료나 사랑하는 사람이 결정을 앞두고 있을 때 당신이 더 나은 조언자 역할을 해내기를 바란다. 우리는 그 일을 돕고 싶다. _〈본문 48쪽〉

우리는 삶의 시간 대부분을 “자동 조종 시스템autopilot”에 맡겨두고 판에 박힌 듯 살아간다. 하루 중 깊이 생각하며 주의를 기울여 선택하는 때는 손에 꼽을 정도다. 그런데 이런 결정들은 시간상 비중은 적지만 삶에 어마어마한 영향을 끼친다.
심리학자 로이 바우마이스터Roy Baumeister는 이 점을 운전에 비유했다. 차를 운전할 때는 95퍼센트의 시간을 직진하는 데 쓰지만 도착 지점은 나머지 시간 동안의 회전으로 결정된다.
이 책은 “회전”에 관한 이야기다. _〈본문 54쪽〉

CHAPTER 2 편협한 사고틀에서 벗어나라
피시호프는 이들의 결정을 분류하면서 10대에게 가장 흔한 형태의 결정에는 선택이 전혀 포함되지 않는다는 사실을 알아냈다. 그는 이런 결정을 가리켜 “결심 진술형statement of resolve” 결정이라고 불렀다. 예컨대 “앞으로 남 탓을 하지 않겠어”가 그런 경우다.
10대들의 결정에서 그다음으로 흔하게 나타나는 형태는 1가지 선택지만 가늠하는 것이었다. 가령 “친구랑 아이스크림을 먹을까 말까?”나 claireabelle의 “남자친구랑 헤어질까 말까?”가 선택지를 하나만 고려하는 결정이라고 할 수 있다. 이런 결정을 우리는 “가부 판정형whether or not” 결정이라고 부를 것이다. 이것은 “부리토를 먹을까 샌드위치를 먹을까?”처럼 여럿 중 하나를 고르는 문제가 아니다. 단순히 하나를 두고 ○인지 ×인지 가리는 데 지나지 않는다.
결심 진술형 결정과 가부 판정형 결정은 10대들의 결정에서 65퍼센트를 차지한다. 다시 말해 10대들의 결정은 진짜 선택이 아닐 가능성이 크다! _〈본문 61~62쪽〉

정말 충격적인 고백이 아닐 수 없다. 스미스버그의 리더십 아래 퀘이커는 창사 이래 가장 큰 규모의 기업 인수를 고려하고 있었다. 거래 조건을 두고 업계의 대다수 분석가가 비판을 쏟아냈다. 그런데 믿기지 않지만 퀘이커 내부에서는 누구 하나 의문을 제기하지 않았다.
당시 퀘이커가 한 일은 1가지를 두고 할까 말까를 고민하는 “가부 판정형” 결정조차 아니었다. 무조건 하고 만다는 식의 “원천 봉쇄형yes or yes” 결정이었다.
퀘이커가 정말 형편없는 결정을 한 것은 사실이지만 무분별하게 다른 회사를 인수하는 기업은 퀘어커만이 아니다. 세계 4대 회계 법인 중 하나인 KPMG가 기업 M&A 700여 건을 조사한 결과에 따르면 (머리말에서 언급했듯이) 그중 83퍼센트는 주주에게 아무런 이익이 되지 못한 것으로 나타났다. 기업 리더들은 여기서 생생한 교훈을 얻을 수 있다. M&A을 염두에 두고 어떤 회사를 여러 주, 여러 달 분석한 결과 거래를 제안해야겠다는 확신이 든다면 인수는 접자! 6번 중 5번은 이렇게 하는 편이 옳다고 장담한다. _〈본문 65쪽〉

그가 검토한 팀 가운데 2가지 이상의 선택지를 고민한 곳은 29퍼센트에 불과했다. 피시호프가 만난 10대들조차 2가지 이상 선택지를 고민한 경우가 30퍼센트는 되었는데 말이다.
폴 너트의 연구에 따르면 대부분의 조직 역시 호르몬에 취한 10대들의 의사결정 프로세스를 따르는 모양새다.
조직 또한 10대들과 마찬가지로 다양한 선택의 가능성을 보지 못한다. 그리고 이는 심각한 결과로 이어진다. 너트는 가부 판정형 결정의 52퍼센트가 길게 보아 실패했음을 알아냈다. 그러나 2가지 이상 선택지를 고민한 결정의 실패율은 32퍼센트에 그쳤다.
가부 판정형 결정은 왜 실패율이 높을까? 너트에 따르면 관리자는 1가지 선택지만 좇을 때 대부분의 시간 동안 이렇게 고민한다고 한다. “이 일을 해내려면 어떻게 해야 할까? 동료들에게 지지받으려면 어떻게 해야 하지?” 그러는 동안 “더 나은 방법은 없을까? 이 외에 또 할 수 있는 일은 뭘까?” 같은 다른 중요한 질문들은 무시되고 만다.
이런 다른 중요한 질문의 답을 찾는 것이 WRAP 프로세스 중 2부에서 다루는 W, 즉 “선택지 넓히기”의 목표다. 편협한 사고틀에서 벗어나 나에게 더 도움이 될 선택지를 찾으려면 어떻게 해야 할까?
이 목표를 이루어낼 첫 번째 단계는 가부 판정형 결정을 신뢰하지 않는 법 배우기다. 실제로 우리는 “……을 할까 말까?”란 말을 하거나 보거나 들을 때마다 당신의 머릿속에서 작은 경고음이 울리기를 ？