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전 세계 4,000여 개 기업을 불황에서 탈출시킨 비즈니스 전략가 빌 비숍의 마케팅 불변의 법칙. The BIG Idea Company의 설립자이자 CEO이며 세계적인 비즈니스 전략가인 빌 비숍 박사가 전 세계 4,000여 개 기업을 불황에서 탈출시킨 마케팅 불변의 법칙을 담은 책이 《관계우선의 법칙》이다. 이 책은 성공을 위한 근본적인 변화를 가능하게 만든다. 마케팅의 출발은 제품이 아니라 고객과의 관계다. 바로 이 ‘관계우선의 법칙’에 따라 사업모델, 전략, 시스템을 바꾸고 전략적 기업으로 변신함으로써 기업을 불황에서 탈출시켜보자.

제품우선의 법칙이냐 관계우선의 법칙이냐
The BIG Idea Company의 설립자이자 CEO이며 세계적인 비즈니스 전략가인 빌 비숍 박사가 전 세계 4,000여 개 기업을 불황에서 탈출시킨 마케팅 불변의 법칙을 담은 책이 《관계우선의 법칙》이다. 처음 이 책이 나왔을 때부터 선풍적인 인기를 얻었으나 국내에서 절판된 후 중고책 값이 계속 오를 정도로 구하기 어려운 책이었다. 세기를 아우르는 마케팅 전략 바이블을 이제 다시 만날 수 있다.
요즘은 낡은 성공 방정식인 제품우선의 법칙과 새로운 성공 방정식인 관계우선의 법칙 중 굳이 무엇을 선택해야 하는지 두말할 필요가 없을 정도다. 하지만 제대로 알고 노력하지 않으면 결코 불황을 극복하고 성공을 이룰 수 없다.

제품(P) × 커다란 숫자(LN) = 성공($)

박리다매로 상징되는 제품우선의 법칙은 낡았지만 무시할 수 없는 성공법칙이다. 골목상권의 부활을 다룬 한 TV 프로그램의 솔루션도 기본은 원가를 낮추고 일정 수준 이상의 제품을 싸게 팔아 경쟁력을 갖추는 것이기 때문이다. 하지만 4차 산업혁명과 언택트로 상징되는 새로운 시대에는 그 한계가 분명하다.

고객과의 좋은 관계(QR) × 독특한 가치를 지닌 상품(UV) = 성공($)

아이폰으로 상징되는 애플의 성공신화는 결단코 최고 스펙의 제품을 가성비로 파는 것에 있지 않다. 직관적인 UX로 대변되는 사용자 경험, 즉 ‘내가 애플의 제품을 쓴다’라는 만족감이 경쟁력의 핵심이다. 스펙과 가성비를 넘는 좋은 경험이 경쟁력이라는 이 사례처럼 관계우선의 법칙을 확실히 증명하는 것은 없다. 이 책이 고전이면서도 현재도 유효한 이유가 여기에 있다.

전략적 기업으로 가는 길
제1장 관계우선의 법칙
제2장 세계적 현실
제3장 성장을 가로막는 요인
제4장 가장 중요한 전략
제5장 전략적 기업 모델
제6장 전략적 기업 시나리오
제7장 전략적 기업으로 가는 12단계
《관계우선의 법칙》의 목적은 이미 시대에 뒤떨어진 제품우선의 법칙에 기반을 둔 기업이 관계우선의 법칙에 기반을 둔 기업으로 변화할 수 있도록 돕는 것이다. 개인이 자기 집 지하실에서 혼자 운영하는 기업인지, 아니면 다국적 기업인지는 중요하지 않다. 기업 규모, 사업 종류, 구조 등과는 상관없이 똑같이 적용되는 원칙과 모델, 전략, 시스템을 제안하고 있다.
그것을 위해 위에 제시한 목차처럼 관계우선의 법칙이 무엇이지 설명하고, 세계적인 현실을 파악한 다음, 성장을 가로막는 요인들을 제거할 것이다. 그리고 근본적인 변화를 위한 가장 중요한 전략을 적용한 전략적 기업 모델과 전략적 기업 시나리오를 살펴본다. 마지막으로 전략적 기업으로 가는 12단계에 맞춰 변화를 시작하면 당신의 기업도 성공으로 첫걸음을 뗀 셈이다.

마케팅 불변의 전략 12단계
대기업부터 1인기업까지 어디에나 적용되는 마케팅 불변의 전략 12단계
[1단계] 효과적인 전략 개발을 위해 팀을 만들어라!
[2단계] 시장성이 높은 고객 유형을 신중하게 선택하라!
[3단계] 고객 유형에 맞는 독특한 제품과 서비스의 목록을 만들어라!
[4단계] 고객 유형에 맞춘 통일된 홍보 아이디어를 개발하라!
[5단계] 잠재고객에게 유용한 것을 무료로 제공하라!
[6단계] 전문성을 높이기 위해 일관된 홍보 메시지를 만들어라!
[7단계] 기업의 일관된 이미지를 위해 통일된 CI 작업을 하라!
[8단계] 통합된 고객 데이터베이스를 구축하라!
[9단계] 정보의 분열은 낭비다. 정보 시스템을 통합하라!
[10단계] 고객 쌍방향 커뮤니케이션이 가능한 도구를 개발하라!
[11단계] 고객 유형에 맞는 매체를 통해 당신의 기업을 홍보하라!
[12단계] 칼자루를 쥔 것은 고객이다. 고객과의 긴밀한 관계유지에 힘써라!
1800년대 초 사람들은 산업혁명이 가져온 새로운 환경에 적응해야 했다. 사업방식을 바꾸고, 세계관을 바꿔야 했다. 그것을 거부한 사람들은 도태되었고, 반대로 수많은 시행착오 끝에 도전한 이들은 틀림없이 성공을 거두었다. 마찬가지로 21세기에 살아남기 위해 전략적 기업으로 변신하려면 위의 12단계의 과정을 똑바로 따라가기만 하면 된다.
전략적 기업은 항상 자신을 개선할 수 있는 새로운 방법을 찾고, 항상 고객에게 독특한 가치를 더 많이 제공할 방법들을 찾아 헤맬 것이다. 또한 항상 새로운 고객을 찾아다닐 것이다. 그것이 전략적 기업의 아름다움이다. 그 기업 앞에 놓여 있는 것은 성장과 기회뿐이다.

농구공을 팔지 않는 농구공 회사
한때 바운시 바스켓볼 인코포레이티드는 전 세계의 농구공 제조 및 도매업체 중 5위 안에 드는 기업이었다. 그런데 당시 바운시 바스켓볼의 경영진은 사업모델을 바꾸지 않으면 파산하게 되리라는 것을 깨달았다.
그래서 제품우선의 법칙을 버리고 관계우선의 법칙을 채택하기로 결정한 후 회사 이름을 바스켓볼 피플로 바꾸고 혁신적인 제품과 서비스를 위한 새로운 아이디어를 실현하는 데 집중했다. 덕분에 회사의 수입은 1,000% 이상 늘어났다. 이 회사가 이룬 변화의 절정은 바스켓볼 피플이 농구공 제조부문을 팔아치운 것이다. 더 이상 농구공을 팔지 않는 농구공 회사가 된 것이다.
이처럼 《관계우선의 법칙》은 성공을 위한 근본적인 변화를 가능하게 만드는 책이다. 마케팅의 출발은 제품이 아니라 고객과의 관계다. 바로 이 ‘관계우선의 법칙’에 따라 사업모델, 전략, 시스템을 바꾸고 전략적 기업으로 변신함으로써 기업을 불황에서 탈출시켜보자.

추천사_죽다 살다
서론_성공하는 전략적 기업으로 거듭나기

1. 관계우선의 법칙
무엇이 기업의 성장을 방해하는가 | 낡은 성공 방정식, 제품우선의 법칙 | 새로운 성공 방정식, 관계우선의 법칙 | 신택스 스위칭 : 업계 1위에서 파산 직전으로 | 바스켓볼 피플 : 파산 직전에서 전략적 기업으로 | 두 회사가 주는 교훈 | 제품이라는 눈가리개를 벗어 던져라

2. 세계적 현실
[세계적 현실 1] 변화 속도가 빨라지고 있다
[세계적 현실 2] 소비재의 이윤이 줄어들고 있다
[세계적 현실 3] 고객이 시장을 지배한다
[세계적 현실 4] 잠재고객과 접촉하기가 어렵다
[세계적 현실 5] 시장과 유통 경로가 세분화되고 있다
[세계적 현실 6] 제품의 라이프사이클이 짧아지고 있다
[세계적 현실 7] 기술이 중추적인 역할을 한다
[세계적 현실 8] 기존 시장으로는 충분하지 않다
세계적인 현실을 받아들여라

3. 성장을 가로막는 요인
실적의 정체상태
[제한요인 1] 단기 목표에 초점을 맞춘다
[제한요인 2] 혼자서 또는 작은 그룹 단위로 일한다
[제한요인 3] 제품과 서비스만 생각한다
[제한요인 4] 경쟁자를 물리치려고 노력한다
[제한요인 5] 마케팅이 아니라 영업에 초점을 맞춘다
[제한요인 6] 특정한 상황에만 적용되는 도구 개발에 매달린다
[제한요인 7] 기술의 노예가 된다
[제한요인 8] 기존 시장에만 초점을 맞춘다

4. 가장 중요한 전략
[전략 1] 고객 유형을 먼저 결정한다
[전략 2] 경쟁자를 신경 쓰지 않고 독특한 가치를 고객에게 제공한다
[전략 3] 팀워크를 통해 독특한 가치를 만들어낸다
[전략 4] 이상적인 시스템 모델을 구상한다
[전략 5] 고객과 양질의 관계구축을 위해 가치 있는 것을 무료로 제공한다
[전략 6] 독특한 가치의 구성요소들을 제공한다
[전략 7] 광범위한 해결책을 제공하는 능력을 개발한다
[전략 8] 2보 전진을 위한 1보 후퇴를 감수한다
성장의 원동력이 되는 전략을 개발하라

5. 전략적 기업 모델
관계우선의 법칙을 기반으로 한 사업 모델 | 전략은 고객 유형에서 시작된다 | 독특한 가치를 구성요소로 분해한다 | 구성요소들을 신속하게 조합할 수 있는 시스템을 개발한다 | 고객과의 관계형성을 위해 가치를 무료로 제공한다 | 고객 유형을 중심으로 마케팅 프로그램을 만든다 | 통합 데이터베이스를 통해 고객관계의 질을 높인다 | 고객 개개인과 개별화된 의사소통을 한다 | 관계우선의 법칙을 기반으로 조직을 구성한다 | 전략적 계획과 시스템 개발이 발전의 열쇠 | 전략적 기업 모델을 실천에 옮긴다

6. 전략적 기업 시나리오
[시나리오 1] 엑셀시어 제약회사
[시나리오 2] 페큐니아 금융회사
[시나리오 3] 타이거 릴리 차(茶) 회사
[시나리오 4] 골프 코스 매니저 사
[시나리오 5] 이카루스 항공사
[시나리오 6] VIXVAC 냉난방회사
고객에게 초점을 맞춘다

7. 전략적 기업으로 가는 12단계
[단계 1] 전략적 기업 팀을 만든다
[단계 2] 고객 유형을 선택한다
[단계 3] 가치 요소의 목록을 만든다
[단계 4] 기준이 되는 홍보 아이디어를 개발한다
[단계 5] 잠재고객에게 유용한 것을 무료로 제공한다
[단계 6] 통일된 메시지를 만든다
[단계 7] 확실한 CI를 확립한다
[단계 8] 통합된 고객 데이터베이스를 구축한다
[단계 9] 정보 시스템을 통합한다
[단계 10] 고객과 쌍방 커뮤니케이션이 가능한 도구를 개발한다
[단계 11] 기준이 되는 홍보 아이디어를 실행한다
[단계 12] 고객과 장기적이고 좋은 관계를 유지한다
영웅의 여행은 계속된다

에필로그
용어해설

p. 15~17_ 제1장 관계우선의 법칙
이 장에서는 변화 속도가 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능해진 시대에 낡은 사업방식이 효과를 발휘하지 못하는 이유를 설명할 것이다. 제품에 초점을 맞추는 사업 모델(제품우선의 법칙)을 설명하고, 그 모델 대신 새로운 사업모델(관계우선의 법칙)로 바꿔야 하는 이유를 보여줄 것이다. 21세기 사회에서 성공할 수 있게 도와줄 새로운 법칙이다.
제2장 세계적 현실
‘전략적 기업’이 되기 전에 여러분은 먼저 현실과 마주서야 한다. 기본적인 현실을 무시하거나 도망칠 수는 없다. 그런 현실이 금세 바뀌지 않으리라는 것을 받아들여야 한다. 그리고 현실로 인해 고통을 받는 대신 번영을 누릴 수 있도록 기업을 변화시켜야 한다.
제3장 성장을 가로막는 요인
제품우선의 법칙에 집착하는 기업들은 결국 잠재력을 모두 소진하게 될 것이다. 그래서 그들은 성장과 진보를 멈추고, 이른바 ‘실적의 정체상태’에 도달한다. 이 장에서는 기업이 이러한 정체상태에 빠지게 되는 8가지 중요한 원인(제한요인)을 살펴볼 것이다.
제4장 가장 중요한 전략
기업을 전략적 기업으로 변모시키기 위해서는 많은 근본적인 변화가 필요하다. 새로운 모델, 새로운 전략, 새로운 시스템을 채택해야 할 것이다. 나는 이것을 가장 중요한 전략이라고 부른다. 이 장은 이 전략들을 자세하게 다루고 있다.
제5장 전략적 기업 모델
이 장에서 나는 전략적 기업에 대해 설명할 것이다. 전략적 기업이란 변화속도가 점점 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능한 시대에 번영을 누릴 수 있는 이상적인 기업이다.
제6장 전략적 기업 시나리오
전략적 기업 모델을 적용하는 데 도움이 되도록, 전략적 기업의 가상적인 예 6개를 제시했다.
제7장 전략적 기업으로 가는 12단계
결론이라고 할 수 있는 이 장에서는 기업을 전략적 기업으로 변모시키기 위해 따라야 하는 과정을 단계별로 설명했다.
각각의 단계를 자세하게 설명한 후, 필요한 전략적 결정을 내리는 데 도움이 될 일련의 도구들과 훈련 방법들을 제시할 것이다.

p. 39~43_ 바스켓볼 피플이 농구공만 팔던 시절을 기억하는 사람은 거의 없다. 1999년의 일이다. 그때 바운시 바스켓볼 인코포레이티드는 전 세계의 농구공 제조 및 도매업체 중 5위 안에 드는 기업이었다.
그런데 그해에 바운시 바스켓볼의 경영진은 사업모델을 바꾸지 않으면 파산하게 되리라는 것을 깨달았다. 농구공 시장에서 바람이 빠져버려서, 판매 실적이 정체상태였다. 또한 해외 경쟁사들이 저렴한 제품으로 시장에 진출하면서 경쟁도 치열해졌다. 바운시 바스켓볼의 사장인 호레이쇼 후프는 이 책 《관계우선의 법칙》을 읽은 후 제품(농구공)우선의 법칙을 버리고 관계우선의 법칙을 채택하기로 결정했다.
변신의 첫 단계는 이 회사가 겨냥할 고객 유형을 고르는 것이었다. 결정은 간단했다. 이 회사 고객들은 농구선수였기 때문이다. 호레이쇼 후프와 그의 팀은 ‘농구공’ 대신 ‘농구 선수’를 중심으로 사업계획을 구축하기로 결정했다. 매우 간단해 보이는 결정이지만, 이 결정 하나로 회사의 운명은 완전히 바뀌었다.
이 새로운 방침을 실천하기 위해 이 회사는 이름을 바스켓볼 피플로 바꾸고 《농구선수의 필수 지침서》라는 제목의 책을 펴냈다. 이 책은 바스켓볼 피플의 웹사이트에 등록한 사람 모두에게 인쇄된 책이나 컴퓨터 파일 형태로 전달됐고, 2,000군데가 넘는 소매점에서도 무료로 구할 수 있었다. 이 책을 통한 홍보과정에서 수집된 모든 정보는 회사의 데이터베이스에 입력되었다. 이렇게 18개월 동안 75만 명의 농구선수들에 대해 이메일 주소를 포함한 상세한 정보가 수집되었다.
그동안 바스켓볼 피플은 농구에 관해 세계에서 가장 광범위한 웹사이트를 구축하기 시작했다. 이 사이트에는 NBA의 모든 프로팀에 대한 통계, 프로들의 조언, 농구팀이나 농구대회를 관리하는 무료 소프트웨어, 농구 훈련 지침서, 운동과 관련된 부상을 치료해주는 병원 목록, 토론방, 온라인 농구 플레이오프 리그, 바스켓볼 피플 상점 등이 포함되었다. 이 중 바스켓볼 피를 상점에는 5,000여 명의 상인이 판매하는 농구관련 상품이 등록됐다. 사고 싶은 물건이 무엇이든 그 물건이 농구와 관련된 것이라면 바스켓볼 피플에서 구할 수 있었다.
바스켓볼 피플은 관계우선의 법칙을 채택한 이후 기하급수적으로 성장했다. 이 회사에서는 혁신적인 제품과 서비스를 위한 새로운 아이디어가 고갈되지 않는다. 경쟁자도 없다. 이 회사와 경쟁관계에 있던 일부 회사는 이제 바스켓볼 피플의 웹사이트에서 자신들의 상품을 판매하고 수수료를 내고 있다. 이윤 폭은 평균치를 훨씬 웃돌고 회사의 수입은 1,000% 이상 늘어났다. 그러나 진정한 성공의 조짐이 나타난 것은 최근 바스켓볼 피플이 농구공 제조부문을 팔아치웠을 때다. 당시 이 회사 중역 중 한 명은 “그 부문이 우리에게 그리 많은 이윤을 가져다주지 못했다.”고 말했다. 바스켓볼 피플은 미래를 바라보면서 NBA 구단 한 군데, 아니 어쩌면 두세 군데와의 계약에 응찰해볼 생각을 하고 있다.

p. 194~195_ 전략적 기업으로 변신을 꾀하는 것은 영웅적인 모험에 나서는 것과 같다. 과거의 안정을 버리고 새로운 길을 개척하는 것이다.
그러나 두려워할 필요 없다. 신화학자인 조지프 캠벨이 말했듯이, 미로의 비밀은 철저하게 밝혀져 있다. 우리보다 앞서 세계적 변화에 직면했던 사람들이 자신의 기업을 변화시킨 바 있다.
1800년대 초 사람들은 산업혁명이 가져온 새로운 환경에 적응해야 했다. 사업방식을 바꾸고, 세계관을 바꿔야 했다. 수많은 시행착오 끝에 그들은 틀림없이 성공을 거두었다. 따라서 우리는 변화의 미로 속에서 앞서 지나간 사람들이 남겨놓은 실을 따라가기만 하면 된다. 그러면 21세기에 기업이 따라가야 할 진정한 사명을 발견하게 될 것이다.
전략적 기업으로 변신하려면 사실 12단계의 과정을 똑바로 따라가기만 하면 된다.
먼저 회사 안팎의 사람들을 모아 전략팀을 만든다. 그다음에는 고객 유형을 선택한다. 그다음에는 그 고객들에게 어떤 독특한 가치 요소를 제공할 것인지 파악한다. 그다음에는 자신이 제공하는 혜택을 분명하게 전해줄 홍보 아이디어를 개발한다. 그다음에는 자신이 선택한 유형의 잠재고객을 끌어들이기 위해 어떤 가치를 무료로 제공할 것인지 결정한다. 그다음에는 통일된 메시지를 만든다.
그다음에는 일관된 CI 작업을 확립한다. 그다음에는 고객과 잠재고객에 대한 정보를 저장할 데이터베이스를 구축한다. 그다음에는 고객 데이터베이스를 중심으로 정보 시스템을 구축한다. 그다음에는 가치 요소를 신속히 조합할 수 있는 시스템을 개발한다. 그다음에는 디지털 매체와 전통적인 매체를 통해 기업을 홍보한다. 마침내 고객들과 장기적으로 좋은 관계를 맺는다.
이것이 전부다. 기업을 변화시키기 위해 반드시 하버드의 경영학 석사학위가 있어야 하는 것은 아니다. 사실 경영학 석사들도 학교에서 배운 탁상공론은 제쳐두고 이 기본적인 단계들을 밟아나가야 한다. 그러면 모두가 엄청난 시간과 돈을 절약할 수 있을 것이다.
따라서 이 단계들이 간단해 보인다고 해서 시들해지면 안 된다. 내가 여러분을 위해 15년 동안 노력해서 원래 복잡했던 과정을 간단하게 정리한 것이다. 나는 1,800곳 이상의 기업들을 위해 전략과 시스템을 개발하며 효과가 있는 것과 없는 것을 파악할 수 있었다. 그러니 한 단계라도 건너뛰어서는 안 된다. 이 책에 제시된 모든 단계를 차례로 밟아야 한다.