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변화는 빨라지고 생존은 어려워진 시대
‘지속가능한 성장’을 달성하라!
기업가치 5,000배 성장을 달성한 경영의 신이 말하는 성공전략

찰스 G. 코크가 회장으로 있는 코크인더스트리즈는 50년간 기업가치가 5,000배나 성장했다. 오늘날 코크인더스트리즈는 세계 최대 규모 비상장기업이 되었으며, 찰스 코크는 <포브스>가 발표하는 세계 부호 순위에서 매년 빠짐없이 ‘TOP 10’에 오른다.
수많은 기업이 도산하고 사라지는 동안, 어떻게 엄청난 성장을 유지할 수 있었을까? 찰스 G. 코크는 ‘굿 프로핏’이야 말로 기업을 성공으로 인도하는 가장 확실한 길이라 단언한다. 굿 프로핏, 즉 ‘좋은 이익’이란 고객을 위한 가치를 창출하고 사회에 기여하는 과정에서 자연스럽게 발생하는 이익이다. 고객을 만족시키고 경쟁에서 살아남기 위해 기업들은 자원을 가장 효율적으로 활용하는 방법을 찾고, 고객은 소비를 통해 기업에 보답한다. 이러한 과정을 통해 기업과 소비자, 사회 전체가 혜택 받는 것이다. 찰스 G. 코크는 이 책을 통해 굿 프로핏을 달성하기 위한 구체적인 방법으로 ‘시장중심경영의 5가지 원칙’을 제시한다. 비전, 도덕성과 재능, 지식 프로세스, 결정권, 인센티브 등이 그것이다. 그는 시장중심경영은 규모와 관계없이 어떤 기업이든 실천할 수 있는 기본원리라 말하며, 수십 년간 기업을 운영하며 겪은 수많은 성공과 실패, 시행착오를 자료 삼아 50년 경영 노하우를 아낌없이 공개한다.

모든 일에 대해 끊임없이 의문을 제기하는 것, 그리고 보다 효율적인 새로운 방법을 모색하는 것까지, 자신의 회사를 그러한 이상들의 살아있는 본보기로 내세운다 _ 월스트리트저널

직원들의 노력과 창의성을 고취시키는 프레임 워크를 알려준다 _ 파이낸셜타임스

기업, 비영리단체, 어떤 단체든지 읽어야 한다. 이 책의 원칙은 어디에나 사용할 수 있다 _ 워싱턴타임스

어떻게 세계에서 가장 성공한 기업을 세웠는지 찰스 G. 코크의 입을 통해 직접 들을 수 있다
_ 마이클 L. 로맥스(미국흑인대학기금협회 회장 겸 CEO)

세계적인 유통업체든, 중소기업이든, 막 창업한 스타트업이든 ‘굿 프로핏’을 추구하려면 이 책을 읽어라
_ 존 매키(홀푸드마켓 공동 설립자, CEO)

기업가들의 긍정적인 노력이 어떻게 일자리를 만들고 국가에 혜택을 제공하는지 살펴볼 수 있다
_ 찰스 R. 슈와브(찰스슈와브그룹 회장)

☆ 뉴욕타임스 베스트셀러 ☆
☆ 파이낸셜타임스 추천 ☆
☆ 찰스 R. 슈와브 강력 추천 ☆

<포브스>가 처음으로 미국 100대 기업을 발표했을 때는 1917년이었다. 그로부터 100년 후, 여전히 독립기업으로 존재하는 기업은 13개사가 전부며 그나마 100대 기업에 남아 있는 기업은 7개사에 불과하다. 게다가 4차 산업혁명이 도래하고, 하루가 다르게 변하는 오늘날엔 기업을 일으키고 성공을 유지하는 일이 과거에 비해 훨씬 어려워졌다. 생존 자체가 어려운 시대인 것이다.코크인더스트리즈의 모체는 1940년 설립됐다. 그리고 1967년, 찰스 코크가 CEO가 된 후로 50년간 코크인더스트리즈의 기업가치는 5,000배 성장했다. 미국 대표적인 500개 기업들 평균보다 27배나 높은 수치다. 오늘날 코크인더스트리즈는 비상장기업 순위 세계 1, 2위를 다투며 여전히 ‘성장’하고 있다. 수많은 기업이 사라지는 동안 코크인더스트리즈가 존속할 수 있었던 힘은 무엇일까?

지속적인 성장의 원천 ‘굿 프로핏’
찰스 G. 코크는 코크인더스트리즈의 성공비결로 ‘굿 프로핏’을 꼽는다. 소비자와 사회에 기여하는 것이 궁극적으로 기업의 장기적인 성장에 큰 도움이 된다는 것이다. 기업은 소비자에게 기여하기 위해, 소비자가 가치 있게 생각하는 것을 저렴하게 제공하려 애쓴다. 그 과정에서 자원은 가장 효율적으로 활용되고, 소비자와 사회가 혜택을 보는 것이 굿 프로핏의 선순환 구조다. 찰스 G. 코크는 굿 프로핏이야말로 최고의 경영가치라고 단언한다.

노벨 경제학상 수상자가 극찬한 ‘시장중심경영의 5가지 원칙’
굿 프로핏이 담고 있는 원리는 사실 단순하다. 그러나 고객의 니즈를 파악하고 끊임없이 혁신하는 것은 사실 굉장히 어렵다. 때문에 많은 기업들이 ‘나쁜 이익’의 유혹에 빠져 자멸한다. 정부 정책을 통해 이익을 취하며 현실에 안주하며, 높은 가격으로 소비자에게 부담을 가중시키고, 불공정한 담합으로 사회에 피해를 입힌다. 나쁜 이익은 당장은 기업에게 이득일지 모르지만, 장기적으론 기업을 반드시 망하게 한다.
찰스 G. 코크는 굿 프로핏을 달성하는 방법으로 ‘시장중심경영의 5가지 원칙’을 제시한다. 비전, 도덕성과 재능, 지식 프로세스, 결정권, 인센티브 등이 그것이다. 노벨 경제학상 수상자인 버논 스미스는 찰스 코크가 제창한 시장중심경영을 두고 “실패로부터 배우게 하고, 신뢰를 바탕으로 성공에 더 가까이 다가가도록 한다. 겸손, 정직과 같은 기본 원리를 강조하는 비전이자 올바른 기업문화 정착에 큰 원동력이 되는 경영원리다”라고 극찬한 바 있다. 그는 이 책을 통해 스타트업부터 중소기업, 대기업까지 ‘지속가능한 성장’을 추구하는 기업들이 궁금해 할만한 질문에 대해 명쾌한 해답을 제시한다.

원칙1. 환경에 구애받지 않는 확실한 비전을 갖춰라
원칙2. 도덕성과 재능을 고루 갖춘 인재를 선발하라
원칙3. 도전정신을 높게 평가하고 지식을 공유하는 문화를 구축하라
원칙4. 직책이나 직급이 아닌 기여도와 적합성에 따라 결정권을 부여하라
원칙5. 적확한 인센티브 제도를 통해 최대한의 성과와 동기부여를 이끌어내라

코크인더스트리즈가 성장하는 동안 항상 성공만 있었던 건 아니다. 가스관이 터져 어린 청년들이 사망했던 사건, 동업자와의 갈등, 주주와의 다툼, 불공정거래 의혹, 내부자의 허위고발로 인한 재판 등 수많은 어려움이 있었다. 찰스 G. 코크는 <굿 프로핏>에서 성공 사례뿐 아니라 수많은 실패 사례를 공개하며 어떻게 실패를 거울삼아 제도와 기업문화를 개선하고 발전할 수 있는지 보여준다.
찰스코크는 ‘지식공유’를 강조한다. 일례로 그는 시장중심경영 요수 중 하나인 ‘결정권’에 대해 굉장히 날카로운 통찰력을 보여준다. 매일매일 제품을 생산하는 공장의 경우, 경영진은 현장 실무자만큼 현지 상황을 정확하게 파악하기 힘들다. 때문에 공장 운영을 최적화하기 위해선 직급과 관계없이 그들에게 더 많은 결정권을 부여해야 한다.하지만 중앙집권형 결정이 필요한 부분도 있다. 만약 새로운 공정단위를 설계하고 정부 승인을 받기까지 5년이 걸린다면, 어떤 제품 믹스가 가장 좋은 이익을 낼지 판단하기엔 현장과 떨어져 있더라도 폭넓은 지식을 갖춘 사람이 결정을 내리는데 훨씬 적합하다. 다만, 부여된 자율성과 결정권만큼 책임을 요구하고 성과를 낸다면 높은 직책보다 훨씬 많은 보상을 제공하는 것이 혁신적인 기업문화를 만드는 데 도움이 된다고 찰스 G. 코크는 충고한다.

자유로운 경쟁시장의 승리자로 가는 길
굿 프로핏이 ‘윈-윈 전략’이 될 수 있는 이유는 구성원들의 선한 마음 때문만은 아니다. 찰스 G. 코크 역시 굿 프로핏이 작동하는 배경에는 구성원들의 이기심이 있다고 말한다. 그는 애덤 스미스의 말을 빌려 “우리가 저녁식사를 기대할 수 있는 것은 푸줏간 주인, 양조장 주인, 빵집 주인의 자비 때문이 아니라 그들이 각자의 이익을 추구하기 때문이다”라고 말한다. 즉, 굿 프로핏이 원활히 작동하고 사회가 성장하기 위해선 자유롭게 경쟁하는 상태에서 최선의 상태로 자원이 배분되어야 한다는 것이다. 그는 수많은 과학, 철학, 역사, 경제학, 경영학을 통해 자신의 논리를 입증한다. 경영의 신이 50년 노하우가 집약된 이 책은 전문 경영인, 리더, 스타트업 종사자는 물론이고 공정하고 번창하는 사회를 원하는 이들까지 꼭 읽어야할 필독서가 될 것이다.

들어가는 말 윈-윈 철학

제1부 자유사회와 코크인더스트리즈의 발전

1장 찬란한 성취감: 아버지로부터 배운 삶의 교훈
코크인더스트리즈의 설립│유년시절과 학교생활│아버지의 거절할 수 없는 제안│거인의 어깨

2장 코크인더스트리즈의 성장: 혁신과 역량강화로 이뤄낸 성과
첫 번째 돌, 원유집하│좋은 이익의 실현│끊임없는 역량개발의 중요성│역사적인 인수합병│
인수를 결정짓는 상호시너지│거창한 계획과 실험적 발견

3장 경제적 자유와 창조적 파괴: 끊임없는 혁신과 모두를 위한 혜택
창조적 파괴의 빛과 어둠│창조적 파괴를 위한 조건으로서 경제적 자유

4장 시장중심경영의 개발과 도입: 관료주의 극복과 변화를 위한 노력
비교우위와 분업을 통한 성과향상│개념적 지식과 개인적 지식의 차이│지속적인 변화의 실재

5장 역경으로부터 얻은 교훈: 시장중심경영 적용 과정에서 경험한 실패들
지식실패와 라이블리의 비극│도덕성 부재와 그 결과?비전 공유의 부재와 그 결과

제2부 시장중심경영의 5가지 원칙

6장 비전: 불확실한 미래를 결정하는 지침
비전 공유의 중요성│고객과 사회를 위한 비전│사람에 초점을 맞춘 비전│기업의 역량에 따른 비전│비전의 기반이 되는 지식과 관점│사업의 위험성│기업이 나아갈 길

7장 도덕성과 재능: 성장하는 기업의 인사관리
시장중심경영의 10가지 지도 원칙│직원들의 생각과 행동이 일치하도록 하라│자리를 만들어서라도 인재를 확보하라│도덕성과 재능, 두 마리 토끼를 잡아라│능력에 적합한 임무를 맡겨라│직원들의 능력을 평가하라│피드백을 통해 실적을 개선시켜라│주인의식을 함양시켜라

8장 지식 프로세스: 조직을 혁신으로 이끄는 구조와 문화
자발적인 지식공유의 중요성│외부 네트워크를 적극 이용하라│컨설턴트는 신중하게 활용하라│정보를 성과로 환산하라│정확한 측정법을 개발하라│때로는 포기가 답이다│최고를 찾아 벤치마킹하라│이익과 손실의 원인을 파악하라│도전하고 토론하는 문화를 정착시켜라│지식과 가치창조

9장 결정권: 조직의 운명을 결정짓는 결정권과 책임감
공유지의 비극│능력에 적합한 결정권을 부여하라│조직의 권한을 끊임없이 검토하라│중앙집권형과 분산형을 적절히 활용하라│
8단계 의사결정 프레임워크를 따르라│10가지 의사결정 오류의 함정을 피하라│상명하복이 아닌 비교우위로 판단하라│역할과 책임과 기대

10장 인센티브: 유익한 행동을 하도록 만드는 동기 부여
자아실현을 위한 동기 부여│코크의 인센티브 평가법│돈이 인센티브의 전부는 아니다│보상에 제한을 두면 성과도 제한된다│가치 있는 실패는 처벌하지 마라│개인별 기여도를 파악하라│왜곡된 인센티브 제도를 피하라│이해당사자와의 인센티브에 집중하라

제3부 코크인더스트리즈 시장중심경영 사례연구

11장 행동에서의 자생적 질서: 시장중심경영에서의 4가지 사례연구
시장중심경영 프레임워크와 문제해결 과정│사례1. 조지아퍼시픽 컨슈머프로덕트│사례2. 코크인더스트리즈의 보험 전략│사례3. 코퍼스크리스티 종합공장│사례4. 조지아퍼시픽 그린베이브로드웨이밀

12장 굿 프로핏: 좋은 이익으로 성장하라
시장중심경영으로 향하는 힘든 길│시장중심경영을 도입할 때 피해야 할 실수

감사의 말 / 부록1 / 부록2 / 부록3 / 주석

사업이든 경제든 과학이든 실험과 실패를 거치지 않고서는 발전할 수 없다. 실험보다 ‘거창한 계획’을 선호하는 사람은 사회를 발전시키는 과정에서 실패한 실험이 갖는 역할을 이해하지 못한다. 실패는 효과 없는 방법을 신속하게 알려주고 낭비를 최소화하여 많지 않은 자원을 효과가 있는 쪽으로 투입하게 해준다. 시장경제는 하나의 실험적 발견과정이다. 따라서 실패는 피할 수 없는 과정이다. 실패를 피하려다가는 더 큰 실패를 만난다.
- 2장 코크인더스트리즈의 성장 中(77p)

프랑스 도서배송법처럼 수익성이 없는 사업을 정치적 수단으로 보조하거나 보호하는 방식은 효율적인 자원사용법이 아니다. 손실은 소비자들이 자원을 다른 용도로 사용하는 것에 더 가치를 둔다는 사실을 드러내는 신호다. 자원낭비가 사회 전반에 걸쳐 반복될 때, 사회복지는 큰 타격을 입는다. 특정 사업을 인위적으로 유지시키려는 조치는 소비자에게도 손해고 그 사업체에서 일하는 사람들에게도 손해다. 어차피 변화는 피할 수 없다. 자연스레 정리하는 것조차 허락이 안 되는 사업체는 더 심각한 충격과 어려운 조정단계를 겪게 된다.
- 3장 경제적 자유와 창조적 파괴 中(88p)

언젠가 사내의 석유공급팀이 재고 석유를 파는 시점을 놓고 고심할 때였다. 그들은 가격이 비용 이상으로 오를 것으로 예상하여 판매를 미루려 했다. 나는 이의를 제기했다. 재고에 이미 지불한 매몰비용이 결정을 좌우해서는 안 된다는 것이 내 생각이었다. 매몰비용이 아니라 진취적인 분석이 결정을 좌우해야 한다. 재고를 좀 더 보유할지 당장 처분할지 따질 때 유일한 논점은 가격이 더 떨어질지 아니면 현 상태를 유지할지를 알려주는 증거가 있는가 하는 점이다.
-4장 시장중심경영의 개발과 도입 中(103p)

최고 지위에 있는 사람이 아니더라도 해당 사안에 대해 비교우위에 있는 사람이 결정권자가 되어야 한다는 개념을 이해하고 적용하게 되면 더 많은 가치를 창출할 수 있다. 전문직에 종사하는 사람들 중에 이런 개념을 받아들이지 못하는 사람들이 더러 있지만, 의사들 중에는 지식공유 문화를 만들어 간호사, 치료사, 간병인들이 비교우위를 활용할 수 있도록 도와주고 자신도 도움을 받는 사람들이 꽤 많다. 사실 이런 식으로 결정권을 허용하는 것은 위계적 규범을 정면으로 거스르는 행위다. 하지만 결정권을 적절히 사용하면 능력이나 성과보다 근무햇수나 학벌을 강조하는 조직의 비효율성을 개선할 수 있다. 결정권에 대한 우리 식의 접근법은 시장중심경영으로 다른 회사와 차별화를 이룩한 우리만의 방법론 중 하나다.
- 9장 결정권 中(236p)

위계문화에 익숙한 책임자들에게는 받아들이기 어려운 방식일지 모른다. 또한 결과보다 직함이나 연차에 따라 보상이 결정되리라 기대한 사람들도 이런 방식을 아주 불편하게 받아들일 것이다. 경험에 비춰볼 때, 우리의 보상철학과 대립되는 문화를 가진 기업은 도전을 포용하지 못한다. 하지만 위계에 따른 보상은 기업의 현상 유지조차 위협할 수 있다.
- 10장 인센티브 中(263p)