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디지털 기술을 통한 기업 혁신의 새로운 법칙
디지털에 기반을 둔 야심만만한 신생 기업들이 모든 분야에서 완전히 새로운 시장을 창출하고 있다. 전통적인 기업들이 지금까지 해오던 대로 운영해 나간다면 앞으로 얼마나 더 살아남을 수 있을까? 업계에서 일어나고 있는 디지털 변화들을 따라잡지 못하고 있다면 곧 위험한 상황이 닥쳐올 것이다.
이 책 『디지털 매트릭스』는 기존 기업이 디지털 생태계에서 살아남는 법, 새로운 가치 창출 및 확보를 위해 다른 기업들과 경쟁하고 협력하는 법, 기술로 기업의 인간 재능을 확대시키는 방법 등을 알려주며, 또한 새로운 기업 환경을 만들어내고 있는 세 가지 기업 유형, 기업 혁신 과정에서 거치게 되는 3단계의 변화, 이 변화 과정에서 기업을 성공으로 이끌어줄 3대 조치 등을 통해 기업이 현재 생태계 내에서 자기 위치를 정확히 파악하고 기회를 최대한 활용해서 성공할 수 있도록 도와준다.

디지털 경제에서 살아남기 위해 꼭 읽어야 할 안내서
이제 모든 산업의 미래는 디지털에 있으며, 그 미래는 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 가까이까지 다가와 있다. 지금의 기업들은 자기 기업의 현재 위치를 정확히 알고 있는가? 지금 자신에게 주어진 기회를 최대한 잘 활용할 준비가 되어 있는가?
미국 보스턴대학교 경영대학원 교수인 저자 벤캇 벤카트라만은 경영이 디지털 기술들에 의해 어떤 영향을 받고 있는가 하는 것에 관심을 가지고 많은 기업 사례를 연구해 왔으며 구글 학술 검색에서 가장 많이 인용되는 학자 중 한 사람이다. 기업을 ‘관계의 네트워크를 통해 결집된 여러 능력들의 포트포리오’로 이해하며, 이런 생태계가 업계에서 어떻게 생겨나고 성장하고 진화하는지를 연구해 벤카트라만 교수는 이 책을 쓴 목적이 ‘경영인들로 하여금 디지털 기술을 좀 더 제대로 이용할 수 있게 해주기 위해서’라고 밝히고 있다.
조만간 디지털화가 문제가 되지 않을 분야는 단 한 군데도 없을 것이다. 지금 기업을 경영하고 있는 경영인들에게 디지털 사업 전략을 이해하게 해주고, 기존의 사업 논리와 관행, 전제, 주장들을 다시 한 번 되돌아보고 의문을 제기할 수 있게 해주고, 디지털화와 관련된 변화에 참여할 수 있게 해주려는 것이 이 책의 목적이다. 대기업이든 중소기업이든 기업의 규모와는 상관없다. 업종도 상관없고 이 책을 읽는 독자가 기업 내에서 어떤 위치에 있고 어떤 책임을 맡고 있든 상관없다. 그 어느 분야, 어느 규모, 어느 직책을 막론하고 디지털화와 관련된 변화는 곧 모든 것을 휩쓸 것이다. 곧 다가올 미래에는 개별 기업들의 규모는 그리 중요하지 않다. 서로 다른 규모의 조직들이 어떻게 서로 힘을 합쳐 디지털 기술의 힘을 활용해 고객들에게 가치를 전달하느냐 하는 것이 훨씬 더 중요해질 것이다.
이 책을 통해 독자들은 향후 10년간 기업 환경이 어떻게 변할 것인지, 어떤 일들이 닥쳐올 것인지를 알게 될 것이다. 그 10년간 기회를 잘 살리는 기업들은 혁신을 이루고 성공할 수 있겠지만 기회를 놓치는 기업들은 큰 어려움을 겪게 되리라는 것을 실감나게 이해할 수 있게 될 것이다. 최근의 사례 연구와 경험을 토대로 한 실용적인 조언이 가득 들어 있는 이 책 『디지털 매트릭스』를 통해 기업의 비즈니스 모델을 외부인의 관점에서 다시 한 번 자세히 들여다보고 최적의 전략을 세울 수 있게 될 것이다.

“이 책『디지털 매트릭스』는 전통적인 산업 분야의 기존 조직에 몸담고 있든 아니면 인터넷 시대의 신생 기업에 몸담고 있든 모든 독자에게 말할 수 없이 소중한 책이 될 것이다. 새로운 시대의 기업 혁신을 위한 로드맵이라 할 수 있다.” - 지니 로메티, IBM 회장 겸 CEO

“세계적인 디지털화 추세 속에서 기업이 어떻게 하면 살아남을 수 있는지를 뛰어넘어 어떻게 하면 번성해 나갈 수 있는지를 알려주는 전략과 비법을 이 책을 통해 공개하고 있다.” - 마틴 소렐 경, WPP 그룹 CEO

머리말
서론

PART 1 당신 기업은 이미 디지털화 중이다
제1장 규모, 범위, 속도의 결합
제2장 디지털 매트릭스

PART 2 디지털 변화의 3단계
제3장 경계에서의 실험
제4장 핵심에서의 충돌
제5장 뿌리에서의 재창조

PART 3 승리를 가져다줄 세 가지 조치
제6장 생태계를 지휘하고 생태계에 참여하라
제7장 힘을 합쳐 새로운 역량을 공동창조하라
제8장 강력한 기계들로 인간 재능을 확대하라

PART 4 기업의 디지털 변화
제9장 디지털 적응 이론
제10장 원칙 매트릭스

NOTE

그간 구글이나 페이스북, 이베이, 아마존 같은 디지털 분야의 ‘신성’들이나 페이팔 같은 기술 기업들의 성공을 다룬 책은 많았고, 소셜 웹이나 모바일 웹, 빅데이터, 공유 경제, 노동의 미래 같은 중요한 트렌드를 다룬 책도 많았지만 전통적인 산업 분야의 기업들이 무엇을 할 수 있고 무엇을 해야 하는지, 또 디지털 분야의 신성 및 기술 트렌드와의 관계를 어떻게 설정해야 하는지를 체계적으로 다룬 책은 별로 없었다. 우리는 지금 이른바 ‘티핑 포인트’에 도달해 있으며, 그래서 클라우드 컴퓨팅, 로봇공학, 3D 프린팅, 머신 러닝, 블록체인 알고리즘 같은 새로운 영역들에서 디지털 기술상의 급격한 힘의 변화를 목격하고 있을 뿐 아니라 그런 기술들이 삶과 일, 학습, 놀이, 혁신, 거래, 통제 같은 인간의 핵심 활동들에 어떻게 적용되고 있는지도 목격하고 있다. - 머리말 중에서

다른 텔레비전 네트워크들은 TV 드라마 <하우스 오브 카드>에 대한 시청자 반응을 테스트해 보기 위해 파일럿 편을 준비할 것을 강요했지만, 그와 달리 헤이스팅스와 그의 팀은 자사 유료 회원들의 영화 관람 습관에 대한 데이터를 분석해 그 TV 드라마의 전망을 예측해 볼 수 있었다. 그리고 다른 텔레비전 네트워크들은 전통적으로 파일럿 편과 그 뒤를 잇는 몇 편을 토대로 드라마를 선정한 뒤 전체 시즌을 결정하지만, 넷플릭스는 위험 부담을 줄이기 위한 자체 데이터를 활용할 수 있어 미리 두 시즌을 결정할 수 있었고, 그 덕에 드라마 제작자와 감독들은 자신의 창의력을 보다 잘 발휘할 수 있었다. 이렇듯 넷플릭스는 미디어 및 엔터테인먼트 업계의 경계에서 인터넷 TV에 필요한 여러 요소들을 가지고 연속적인 실험을 할 수 있었다. 타임 워너, 디즈니, 폭스, NBC 유니버설, CBS 같은 전통적인 기존 기업들은 넷플릭스의 특징이 된 개인 맞춤화의 원동력인 추천 소프트웨어의 힘을 뒤늦게야 깨달았다.
- 제3장. 경계에서의 실험 중에서

메르세데스-벤츠의 모회사인 다임러는 어떻게 서로 다른 업계들이 손잡고 이동성 및 운송 생태계를 구축할 수 있는지 잘 알고 있었고, 그래서 이미 구글과 손잡고 구글 맵스와 스트리트 뷰즈와 기타 관련 검색 프로그램들을 메르세데스-벤츠 자동차의 계기판 안에 집어넣고 있었다. 이런 실험들은 자동차에 무선통신을 결합한 무선 인터넷 서비스인 텔레매틱스를 이용해 메르세데스-벤츠 운전자들에게 보완적인 서비스를 제공하자는 데 그 목적이 있었다. 구글과 다임러가 서로 손잡고 고객들에게 전해줄 새로운 가치를 만들어낸 것이다. 최근 들어 이런 실험들의 상당수가 기존 기업들의 전통적인 사업 모델을 위협하고 있다. 자동차는 이제 바퀴 달린 컴퓨터로 변해가고 있고 디지털 거인인 구글과 애플은 서로 더 큰 영향력을 행사하려 애쓰고 있다.
- 제4장. 핵심에서의 충돌 중에서

지금 모든 전통적인 자동차 제조업체들이 자신들의 사업을 재창조 중이다. 전통적인 자동차 제조업체들은 디지털 변화에 실패할 경우, 보다 거대한 운송 및 이동 솔루션들 중 하나인 자동차에 주어지던 가치 지분 역시 줄어들게 되리라는 걸 이미 잘 알고 있다. 자동차라는 물리적인 하드웨어는 일개 상품으로 전락되고, 자동차에 내재된 가치는 사업 시스템 내의 다른 곳으로 옮아가게 될 수도 있는 것이다. 시내 여행 예약이 아니라 고객 요청에 따라 즉시 공유형 자동차를 제공한다거나 특정 그룹에 속한 운전자들끼리 서로 자동차를 교환한다거나 6~8명의 통근자들을 정해진 지점에서 태우고 내려주는 주문형 셔틀 버스를 운행하면서 탑승자 모두를 위한 최적의 노선을 찾는다거나 다양한 상황에서의 차량 운행 기록을 세세히 분석해 데이터 중심의 보험료를 책정한다거나 계기판에 플러그인 방식의 장치를 장착해 주차 가능한 공간을 찾아내는 등 포드 자동차가 다양한 실험을 한 것도 다 이 같은 변화 때문이다.
- 제5장. 뿌리에서의 재창조 중에서

디지털 시대에는 가상 통합을 가장 잘 하는 기업들이 해당 업계를 이끈다. 윈도즈 운영체제를 도입했을 때의 마이크로소프트가 그 좋은 예이다. 그들은 IBM이나 애플처럼 자신들의 운영체제를 폐쇄적인 방식으로 운영하지 않고 다른 기업들의 제품에 넣어 쓸 수 있게 했다. 다시 말해 IBM은 완성된 제품을 제공했지만 마이크로소프트는 플랫폼을, 그러니까 하드웨어와 다른 앱들 사이에 끼워 넣는 특허 낸 소프트웨어를 제공한 것이다. 그 덕에 다른 기업들 역시 마이크로소프트의 그 플랫폼에 자신들의 제품을 추가해 수익을 창출할 수 있었다. 결국 마이크로소프트는 하드웨어 및 소프트웨어 공급업체들, 개발자들 그리고 자신들의 플랫폼에 제품과 서비스를 제공하는 소매업체들과 함께 하나의 생태계를 구축했다. - 제6장. 생태계를 지휘하고 생태계에 참여하라 중에서