추가 적립 안내

새 시장을 여는 혁신은 어디서 시작되는가?

새 시장을 여는 혁신가의 두뇌 작동법『생각의 빅뱅』. 생체심리학 박사이자 신경과학자인 에릭 헤즐타인이 생각의 빅뱅을 일으키기 위해 우리 두뇌의 작동원리를 효과적으로 활용하는 전략과 실용적인 방법을 구체적인 사례와 함께 제시하였다. 저자는 창조와 혁신의 진원지인 우리 두뇌가 어떤 방식으로 작동되고 있는지 주목하고, 할리 얼, 브랜 페렌, 스티브 잡스 등 미래와 현재를 연결시켜 빅뱅을 이뤄낸 인물들의 일상을 통해 뇌를 중요한 조력자로 삼아 성공과 혁신을 이뤄낼 수 있는 방법을 모색한다. 더불어 저자의 해박한 생리심리학적 지식을 바탕으로 어떤 조직이든 오늘을 희생하지 않고도 내일에 초점을 맞출 수 있는 방법, 혁신적인 제품 및 서비스로 광활한 새 시장을 여는 전략 등을 소개하였다.

전대미문의 변화와 혁신, 그리고 창조는 우리의 바깥이 아니라 우리 안에서 시작하고 끝난다. 답은 언제나 밖에 존재하지 않고 안에 존재한다. 언제나 답은 내 안에서 똬리를 틀고 있다. 정확히 말하면 이 세상의 모든 답은 내 뇌에서 잠자고 있다. 잠자고 있는 뇌를 흔들어 깨우는 방법, 그것은 바로 빅뱅으로 가는 도화선에 불을 붙이는 것이다. 이 책은 ‘생각의 빅뱅’이 일어나는 조건과 과정, 그리고 생각의 빅뱅을 촉진시키는 전략을 구체적인 사례와 함께 제시하고 있다. 어떤 사람이든 어떤 조직이든 ‘생각의 빅뱅’을 통해 비약적 성공을 체험할 수 있게 도와주는 소중한 길잡이가 될 책이다. -유영만(지식생태학자, 한양대학교 교육공학과 교수)

새 시장을 여는 혁신은 어디서 시작되는가

‘IT 한국’의 위상이 뿌리째 흔들리고 있다. 당장의 실적이나 눈에 보이는 것에만 치중하였지 무형자산의 가치에 대해서는 제도적으로 홀대해온 대가를 치르는 사이 애플과 구글은‘세상과 산업의 흐름을 바꿀’강력한 소프트웨어로 시장을 지배하고 있다. 다급해진 우리 기업들은 소프트웨어 개발자를 대대적으로 충원하며 돌파구를 마련하고 있지만 취약한 소프트웨어 경쟁력을 근본적으로 개선시킬 해법이 단숨에 튀어나오지는 않을 것이다. 성공과 혁신은 장기적인 관점에서 긴 도화선에 불씨를 붙인 다음 불길을 내는 방법을 수많은 시행착오와 우여곡절 끝에 깨우쳐야, 마침내 찬란한 불꽃을 피워내기 때문이다.
미국의 신경과학자 에릭 헤즐타인이 쓴 《생각의 빅뱅 Long Fuse, Big Bang》이 번역 출간되었다. 저자는 이 책에서 해박한 생리심리학적 지식을 바탕으로 어떤 조직이든 오늘을 희생하지 않고도 내일에 초점을 맞출 수 있는 방법, 긴 도화선에 불을 붙여 혁신적인 제품 및 서비스로 광활한 새 시장을 여는 전략을 제시하고 있다.‘생각의 빅뱅’을 통해 비약적 성공을 체험할 수 있게 도와주는 소중한 길잡이가 될 책으로 특히 우리 기업들이 장기적인 혁신 전략을 수립하는 데 요긴하게 쓰일 것이다.

모든 진보와 혁신은 두뇌 안에서 시작되고 끝난다. 기회를 포착하는 것, 가능성을 만드는 것, 그리고 실현의 즐거움을 맛보는 것은 모두 두뇌이다.
그러므로 혁신은, 우리 바깥이 아니라 우리 안에 존재한다.

“내일까지 해결해야 할 돈 문제부터 처리해야지. 쌓여가는 이메일에는 언제 답장을 쓰지? 이력서도 얼른 업데이트해야 하는데…….” 우리의 두뇌는 단기적 성공과 당장의 보상에 반응하도록 맞춰져 있다. 우리는 이렇게 긴급한 일을 처리하느라 정말 중요한 일에는 손도 대지 못하고, 매일매일 전투하듯 살면서 장기적 목표와 기회를 놓치고 만다.
우리의 감정, 행동, 인식의 대부분은 우리 인식이 선택한 것이 아니다. 두뇌에서 무의식중에 나타나는 신속하고 자동화된 반응의 결과이다. 미래의 큰 성공보다는 현재의 작은 성과를 선택하면서 비생산적으로 움직이기 일쑤인 우리 두뇌를 넘어서려면 이 점을 반드시 이해해야 한다. 두뇌가 어떻게 의사결정을 내리는지 이해한다면 그 선택이 올바른지 다시 검토할 수 있다. 그리고 필요하다면 두뇌를 설득해 다른 방향으로 움직이게 할 수도 있다.

이 책은 우리의 뇌를 싸워 이겨야 할 상대로 보는 대신 어떻게 하면 우리의 뇌를 중요한 조력자로 삼아 성공과 혁신을 이루어낼 수 있는지 모색하고자 한다. 그러나 이 책은 흔히 말하는 복잡한 뇌과학이나 신경생리학적 방법에 크게 의존하거나 집착하지 않는다. 그보다는 저자의 다양한 체험을 기반으로 두뇌와 관련된 인접 이론적 근거를 활용하면서 실제 사례를 제시하는 실용적인 방법을 택하고 있다.
휴즈 에어크래프트와 디즈니 이매지니어링 사, 미국 정보기관에서 혁신을 고안하고 추진하는 임무를 수행해온 저자 에릭 헤즐타인은 개인적 경험을 포함하여 스티브 잡스, 루 거스너, 할리 얼, 장 모네 등 뛰어난 혁신가들의 사례를 통해 두뇌의 단기 지향성을 극복하고‘생각의 빅뱅’을 이끌어내는 과정을 흥미진진하게 보여주고 있다.

뇌와 협력하여 혁명적 혁신을 이끌어내다

빅뱅은 원래 우주의 행성대폭발을 뜻하는 말이다. 이 책에서 이야기하는 빅뱅도 그 의미가 별반 다르지 않다. 이 책의‘빅뱅’은 제품이나 비즈니스 과정, 사람을 개선시키는 데 그치지 않고 완전히 바꿔버리는 혁명적인 변화를 가리킨다. 혁명적인 변화는 기존의 제품을 살짝 비틀거나 기능 하나를 첨가하는 정도로는 일어나지 못한다.
제품이나 서비스에 혁명적인 혁신을 창조해야 빅뱅이 일어나고 광활한 새 시장이 열리는 법이다. 그러나 기존 시장을 송두리째 바꾸는 전면적인 혁신이자 근원적인 변화를 몰고 오는 빅뱅을 꿈꾼다면, 빅뱅에 이르는 긴 도화선에 불을 붙여야 하는 것이 먼저다. 여기서 말하는 ‘긴 도화선’이란 눈앞에 있는 단기적인 성과보다 장기적인 성장을 위해 전략적으로 연구 개발에 투자하는 것을 일컫는다. 이 긴 도화선이 만들어낸 빅뱅은 수익을 몇 배로 늘려 우리의 비즈니스를 언제든 새로이 뜨겁게 성장하는 시장으로 데려갈 수도, 죽어가는 시장에서 탈출시킬 수도 있다. 등장하자마자 경쟁 제품을 몰아내고 시장을 재편하는 킬러 앱 제품들, 아이팟, 페이스북, 구글처럼 말이다.

그러면 어떻게 긴 도화선에 불을 붙여 빅뱅을 일으킬 수 있을까? 어떻게 하면 생각의 빅뱅을 일으켜 이제까지와는 근본적으로 다른 창조적 파괴 혁신을 이끌어낼 수 있을까? 이 책의 저자는 그 답을 우리 안에서 찾는다. 즉 창조와 혁신의 진원지인 우리 두뇌가 어떤 방식으로 작동되고 있는지에 주목하는 것이다. 저자에 따르면 우리 두뇌는 단기 지향적이고 즉각적인 보상에 따라 움직이는 본성이 있다고 한다. 아직 과학 앞에 충분히 실제를 드러내지 않은 수수께끼 같은 조직이지만, 기본적으로 우리 뇌는 구석기 시대의 위험과 굶주림 기억을 간직한 채 예측 가능하게 움직이는 아주 단순한 존재이기 때문이다.
이렇게 단기 지향적이고 즉각적인 보상에 따라 움직이는 두뇌는 긴 도화선에 불을 붙이고 미래의 언젠가 실현될 잠재적 혜택을 마냥 기다려주지 않는다. 그렇다면 핵심은 단기적 성과를 지향하는 우리 두뇌의 특성을 조정하고 긴 도화선에 불을 붙이며 장차 폭발적인 결과로 연결시킬 방법을 찾는 것이다. 앞서 행동하며 장기적인 기회를 잡는다고 해서 단기적인 위협과 기회에만 반응하는 것보다 더 많은 자원이나 에너지가 들지는 않는다. 인간 본성에서 최대치를 끌어내기 위해 어떻게 적절한 기법을 적용할 것인가 하는 것이 관건일 뿐이다.

이 책은 빅뱅에 이르는 긴 도화선을 만드는 사고방식으로 장기적 기회를 단기적 프로젝트로 바꾸어줄 것을 제안한다. 우리 행동 특성에 역행하기보다는 잘 들어맞는 방식으로 전환하는 셈이다. 우리 두뇌의 특성을 이해하고 활용하는 이러한 접근법은 빅뱅에 이르는 긴 도화선을 만드는 사고의 핵심이자 이 책의 핵심이다. 이 책에는 두뇌의 남다른 효율적 활용법을 찾아내 비상한 인내력과 혜안을 발휘한 선구적인 개인이나 기업 또는 조직의 사례들이 차례로 등장한다. 이러한 사례들은 빅뱅 혁신이 비범한 능력과 운을 지닌 예외적인 사람에게만 허락된 것이 아니라 진화가 두뇌 속에 새겨놓은 대답을 찾아내려는 사람이라면 누구에게나 열려 있음을 보여줄 것이다.

이 책의 저자 에릭 헤즐타인은 일상생활 속에서 전두엽의 기능이 무너지게 되는 여러 가지 사례들을 조목조목 짚어가며 미래 지향적 사고능력을 회복하고 유지할 수 있는 방법과 전략을 제시하고 있다. 이 책을 특히 혁신 영역을 다루는 조직의 리더나 기업의 CEO, 신제품 개발자 및 마케터에게 권한다. 미래지향적 전두엽을 만들어 장기적인 혁신 전략을 수립하는 데 요긴하게 쓰일 것이다. -김학진(고려대학교 심리학과 교수/뇌과학 전공)

혁신을 지속시키고 보호하는 방법

뛰어난 혜안을 지닌 혁신가는 평범한 사람들과 어떤 차이가 있을까? ‘혜안’이라는 말이 보여주듯이 위대한 혁신가는 현재보다 약간 더 나은 미래가 아닌, 근본적으로 혁신된 미래를 꿈꾸었다는 공통점을 갖고 있다. 혜안을 가진 지도자들은 크고 넓게 생각할 줄 안다.
혜안을 지니고 변혁을 일으킨 혁신가들에게는 미래의 성공을 내다보는 것 외에 최소한 또 하나의 공통점이 있다. 자신들이 바라보는 미래와 나머지 모두가 바라보는 현재를 연결시키는 능력이 바로 그것이다. 대부분의 시간을 홀로 연구에 매달렸고, 따라서 자기의 혜안을 남들에게 설득할 필요가 없었던 아이작 뉴턴도 마찬가지였다. 그 역시도 자기가 발견해낸 결과를 평범한 인간들에게 설명할 방법을 찾아야 했고, 그 발견을 실제적인 ‘지금-여기’의 문제에 적용해야 했다.

이 책에 등장하는 할리 얼, 브랜 페렌, 앨런 케이, 스티브 잡스는 모두 미래와 현재를 잘 연결시켜 빅뱅으로 연결되는 긴 도화선에 성공적으로 불을 붙였다. 인간의 두뇌 작동원리를 잘 이해한 덕분이었다. 우리 두뇌는 이전에 보지 못했던 것에 본능적으로 저항하는 성향이 있으므로 혁신적인 새 개념은 생생한 실물로 제시해야 한다는 점을 말이다. 구석기 시대에 머물러 있는 우리 두뇌는 어떻게든 위험을 회피하려 하므로 손을 잡고 이끌어 단계별로 전진해 새로운 경험에 이르게 해야 한다.
스티브 잡스 등은 또한 강한 긍정적 감정을 이끌어낼 줄 알았다. 사람들은 감탄과 흥분, 그리고 재미가 없다면 자신의 행동 관성을 넘어서지 않는다. 혁신의 실패는 혁신적인 아이디어가 부족한 탓이 아니다. 그보다는 혁신적이지만 위험해 보이는 아이디어를 ‘가슴의 언어’로 이야기하는 설득의 기술이 부족해서 실패하는 경우가 더 많다. 미래 지향적 아이디어를 받아들이게 하는 가장 효과적인 방법은 기대와 흥분을 불러일으켜 뇌가 느끼는 무의식적 두려움을 긍정적인 열정으로 바꾸는 것이다. 즉 논리적 이성으로 조목조목 따져 물어보기 전에 감성적 설득과 공감전략으로 마음을 뜨겁게 태우며 신속한 의사결정과 과감한 행동을 촉발하는 방법이다. 월트 디즈니는 이렇게 말한 바 있다. “사람들의 가슴에 대고 말할 수도 있고 마음에 대고 말할 수도 있습니다. 하지만 세상에는 마음보다 가슴이 훨씬 더 많습니다.”

이 책은 성공한 혁신과 실패한 혁신의 과정을 가감 없이 그려내며 사람들의 마음에서 부정적인 감정을 몰아내고 짧은 도화선의 위협에서 긴 도화선의 기회 쪽으로 시각을 돌리는 구체적인 방법을 제시하고 있다. 사실 혁신은 미처 목표물에 도달하기 전에 내부의 반발과 공격을 받아 격추되는 일이 훨씬 더 많다. 어느 조직에나 기발한 생각을 해내는 사람과 변화에 저항하는 사람이 두루 존재하게 마련이다.
다만 중요한 것은 그 개성 넘치는 인물을 찾아내 필요한 지원을 하고 조직의 사각지대를 공략하도록 하는 것이다. 보수적인 사람들과 충분히 맞설 수준이 되었다 싶을 때까지 감춰주며 내부의 견제나 공격으로부터 혁신을 보호해주는 것도 필요하다. 그렇기 때문에 저자는 혁신을 추진하는 데 가장 중요한 것 중 하나가 리더의 역할이라고 강조한다. 하품이나 딴청을 즐겁게 받아들이고 ‘실패할 수 있는 자유’를 부여하는 문화, 최고의 보상을 위해 최악의 위험부담도 감수할 수 있는 문화 안에서 비로소 빅뱅에 이르는 긴 도화선에 불을 붙일 수 있기 때문이다.

사례 중심으로 다이내믹하게 기술한 혁신의 작동방식

생각의 빅뱅을 일으키기 위해 우리 두뇌의 작동원리를 효과적으로 활용하는 전략과 방법을 구체적인 사례와 함께 제시하고 있는 이 책은 총 10개의 track으로 구성되어 있다. 각 장에는 아이폰으로 빅뱅을 터트린 스티브 잡스, 유럽연합의 아버지로 인정받는 장 모네, 세계 최초의 콘셉트 카로 GM 자동차의 혁신을 이끈 할리 얼 등 내로라하는 혁신가들이 차례로 등장한다. 이와 함께 HIV 치료약의 가격을 획기적으로 낮춰‘세상의 희망을 주는 빅뱅’을 터뜨린 인도의 제약회사 사장 프라사드, 정신병자로 잊혀졌다가‘산모들의 구원자’로 화려하게 부활한 제멜바이스의 빅뱅 스토리는 우리 시대와 우리의 삶을 더 아름답게 하는 진보와 혁신의 전범을 보여준다.

또한 미국 정보기관 CIA의 혁신 스토리, 군 내부의 견제와 공격을 극복하고 비밀리에 사이드와인더 미사일을 개발한 과정, 비용 절감과 실험 정신이라는 두 마리 토끼를 다 잡으며 혁신을 이끌어내는 방법을 보여주는 월마트의 사례 등은 조직이 빅뱅을 이끌어내기 위해 바꾸어야 할 것과 감수해야 할 것들을 현실적이고 다이내믹하게 보여준다. 특히 이 책의 저자 에릭 헤즐타인이 진두지휘하여 빅뱅을 이끌어낸 디즈니 이매지어링의 온라인 게임 ‘툰타운’의 탄생과 성공 비화는 기업이 어떻게 하면 사각지대에 숨어 있는 빅뱅 기회와 위험을 직시할 수 있는지 구체적으로 보여준다.

이 책에 소개된 긴 도화선을 통해 빅뱅을 이뤄내는 혁신가의 일상을 보면 평범한 사람들과 아주 약간 다를 뿐이다. 뛰어난 혜안을 가진 혁신가나 리더들 역시 작지만 신속한 결과를 이뤄내는 데 시간을 쓴다. 그러나 그 단기적 목표들은 마치 폭죽의 도화선들이 연결되듯 서로 긴밀하게 이어져 있다. 작고 신속한 성취를 여러 차례 반복하면서 미래의 빅뱅을 향한 길고 고단한 여정을 이어나가는 것이다. 이 책의 저자는 그러므로 위대한 미래를 건설하는 것은 한 사람이 혼자 하는 일이 아니라고 강조한다. 모든 이가 힘을 합쳐 한 번에 한 단계씩 서서히 ‘현재’를 개선시켜나가야 그런 위대한 결과를 얻을 수 있다고 말한다. 한 시대의 흐름을 뒤집고 흔들 수 있는‘생각의 빅뱅’은 결국 일상의 업무를 소중하게 생각하면서도 남다른 방식으로 도전하는 사람들만이 얻을 수 있는 선물이라 할 것이다.

우리 시대의 혁신가 스티브 잡스의 어록 중에서 나는 이 말을 가장 좋아한다. "Stay Hungry! Stay Foolish!"(늘 갈망하고 우직하게 나아가라!) 조직을 바꾸고 회사를 바꾸고 사회를 바꾸고 나라를 바꾸고 인류의 삶을 바꾸려는 꿈을 지닌 혁신가의 길을 한마디로 웅변한 말이리라. 두뇌의 본능을 어떻게 관리하고 협력하여 혁명적 혁신을 이끌어낼 것인지 방법을 제시하고 있는 이 책은 광활한 새 시장과 새로운 지평을 열고자 하는 조직의 리더나 기업의 CEO에게 유효한 통찰의 기회를 줄 것이다. 그리고 그것은 이 책에도 등장하는 스티브 잡스, 루 거스너, 장 모네 같은 혁신가들이 그랬듯이 우리 시대와 우리 삶을 더욱 아름답게 만들어줄 것이다. -권영설(한국경제 한경 아카데미 원장)

<책속으로 추가>
라그랑지 포인트
2005년부터 2007년까지 정보기관의 CTO로 일하면서 나는 막대한 예산이 투입된 대규모 ‘지식 관리’ 프로젝트가 처참히 실패하는 장면을 대여섯 차례나 지켜보았다. 그렇기 때문에 버크와 데니히가 자금도, 인력도, 공식 지위도 없는 상태에서 불과 몇 개월 만에 인텔리피디아를 정착시킨 것이 더욱 놀라웠다. 그동안 수십억 달러를 쓰면서도 이루지 못했던 일을, 나아가 나라를 더 안전하게 만드는 일을 이뤄낸 것이다.
버크에게 어떻게 상부의 지원도, 예산이나 인력도 없이 반대파를 넘어섰느냐고 물었을 때 그는 두 가지 답을 내놓았다. 이는 긴 도화선을 통해 빅뱅을 이끌어내고자 하는 사람 모두에게 도움이 될 답변이었다.
첫째, 인텔리피디아는 예산이나 인력을 사용하지 않는 방식이었으므로 관료주의의 공격을 받지 않았다. 예산과 인력지원을 끊어 프로젝트를 고사시키는 관료주의 방식이 통하지 않았던 것이다. 공식적으로 존재하지 않는 대상을 어떻게 죽여버릴 수 있겠는가? 사실 위키피디아 류의 강력한 도구가 무료로 제공되고 젊은 직원들이 거리낌 없이 사용하는 오늘날과 같은 상황에서 정보 기술로의 전환에는 별다른 비용이 들지 않는다. 위험 회피적인 성향의 관리자들은 그런 전환을 제지하려 들겠지만 실제로는 공격할 방법이 마땅치 않다. 빅뱅으로 이어지는 가상 도화선은 현실 세계의 도화선보다 훨씬 더 끊기 어렵다는 점, 이는 우리가 기억해야 할 교훈이다.
버크가 말하는 인텔리피디아의 두 번째 성공 이유는 그것이 정보 기관들 영역의 ‘라그랑지 포인트(Lagrange Point)’에 위치했기 때문이었다. 라그랑지 포인트는 두 천체의 인력이 정확히 똑같이 작용하는 중간 지점을 말한다. 예를 들어 태양과 지구 사이의 라그랑지 포인트에 놓인 우주선은 그 자리에 정지한다. 하지만 그 균형은 금방이라도 깨질 수 있다. 우주선이 약간이라도 한쪽으로 틀어지면 그 방향으로 바로 끌려들어가 떨어지고 마는 것이다. 이를 바꿔 말하자면 라그랑지 포인트에서는 거의 노력을 들이지 않고도 엄청난 변화를 만들어낼 수 있다.(본문 192~193페이지 중에서)

소비자를 준비시켜야 한다
할리 얼은 단순히 소비자들의 열정을 자극하는 데 그치지 않았다. 인간 행동에는 관성이 있어서 아무리 흥분되고 즐거운 방향이라 해도 단계별로 이동시킬 수밖에 없음을 그는 본능적으로 알고 있었던 듯하다. 그는 이렇게 말했다. “디자인의 혁신적인 변화를 이루려면 치밀하게 계획된 단계를 거치면서 소비자를 준비시켜야 한다.”
할리 얼이 지휘하는 GM은 Y Job의 모든 특징을 한꺼번에 도입하지 않았다. 대신 한 해에 한두 가지만 더해나가 소비자들이 익숙해지도록 했다. 1940년형 뷰익은 전조등이 차체와 합쳐진 최초의 자동차였지만 평면 바람막이 창이나 발판은 그대로 두었다. 다음 해에는 뷰익의 발판과 펜더를 차체로 합치되, 각각의 형태는 유지했다. 1942년에야 발판이나 펜더가 두드러지지 않는 매끈한 차체가 나왔다. 제2차 세계대전 동안에는 GM 디자인에 거의 변화를 주지 않았다. 그리고 전쟁이 끝난 후 다시 Y Job의 특징들이 하나씩 구현되었다.
이러한 ‘베이비스텝baby step’원칙은 영화나 텔레비전, 컴퓨터 소프트웨어, 인터넷과 같은 다른 혁신적인 제품에서도 얼마든지 볼 수 있다. 최초의 영화는 연극 무대를 찍은 것이었고, 최초의 TV 쇼는 라디오 프로그램을 방송한 것이었다. 최초의 상업용 웹페이지는 인쇄된 잡지의 형태와 내용을 그대로 담았다. 새로 등장한 소프트웨어 프로그램들도 마찬가지다. ‘파일’이나 ‘편집’같은 명령어 위치를 기존 프로그램과 똑같이 한다. 사용자들에게 너무도 익숙한 위치를 존중하는 것이다. 이들은 모두 베이비스텝의 수많은 단계를 거쳐 오늘날의 모습까지 변화해왔다. 디자이너들은 소비자의 기대를 조금씩만 구부려 바꾼다. 섣불리 덤벼들었다가는 단박에 부러질지 모르기 때문이다.(본문 209~210페이지 중에서)

사람의 마음이 아닌 가슴에 대고 말하라
누군가의 마음에서 부정적인 감정을 몰아내고 짧은 도화선의 위협에서 긴 도화선의 기회 쪽으로 시각을 돌리는 방법에 대해 생각해보자. 두뇌는 말하자면 관련 교육을 받은 선장이 조타실을 지키고 관련 교육을 받지 못한 선원들이 기관실을 맡은 배와도 같다. 조타실은 신피질에 해당하고 기관실은 변연계라 할 수 있다. 조타실에서는 바다 전체가 한눈에 들어오지만 기관실에서는 작은 창구멍으로 밖을 살펴볼 수 있을 따름이다.
이 배에는 두 가지 특징이 있다. 기관실의 선원들은 선장보다 먼저 바깥을 볼 수 있고 선장의 명령 없이 항로를 바꿀 수도 있다. 선장의 업무는 명령을 내리기보다는 관찰하고 과거의 경험을 기억해 판단하고 계획하고 조언하는 정도이다. 급박한 위험이 없을 때에는 기관실의 선원들이 선장에게 복종한다. 하지만 알고 보면 기관실 선원들은 두 부류로 갈려 있다. 한 무리는 위험이 다가오지 않는지 늘 살피면서 위험이 예상되면 바로 배 방향을 바꿔버린다. 다른 무리는 좋은 소식이 없는지 기대하면서 좋은 기회 쪽으로 배를 몰고 가려 한다.
이런 상황에서 선장의 유일한 희망은 좋은 소식을 기대하는 무리가 걱정 많은 무리를 물리치도록 하는 데 있다. 조타실에서 선장은 계속해서 좋은 소식을 내려 보낸다. 작은 창구멍으로는 볼 수 없는 긍정적인 소식이다. 적도 근방에 다 왔다고, 빙하 따위는 없다고, 열대의 섬이 많이 나타났다고, 최고의 럼주를 마실 수 있다고 알려줌으로써 그는 좋은 소식을 기다리는 선원들이 걱정 많은 선원들을 제압하고 배의 직접 통제권을 차지하도록 유도한다.
긍정적인 감정이 장기적 성공을 거두도록 하려면 두뇌를 적이 아닌 동지로 생각해야 한다. 그러면 긍정적인 감정은 자연스럽게 장기적인 성공의 방향으로 우리를 인도할 것이다. 긍정적 감정을 회피하거나 감추는 대신 적극적으로 강화하여 부정적 감정을 이기도록 만들도록 하라. 《감성의 리더십(Primal Leadership)》이라는 책을 쓴 심리학자 대니얼 골먼(Goleman)도 논리적으로 설득하려는 대신 열정을 끌어내는 리더가 훨씬 더 성공을 거둔다고 주장한다. 열정은 부하 직원이나 동료들의 변연계에 전염되고 긍정적 감정을 이끌어내기 때문이다.(본문 238~239페이지 중에서)

‘빨리 실패하기’를 권장하다
휴즈에서, 디즈니에서, 그리고 정부에서 연구 개발 관리 업무를 하면서 나는 늘 연구 개발비가 충분치 않아 안타까워했다. 운영비용을 관리하고 단기 프로젝트에 투자하느라 늘 긴 도화선이 이끄는 빅뱅 혁신에는 쓸 돈이 없었던 것이다. 하지만 월마트의 성공 사례를 접하고 나자 그동안 돈타령을 했던 나 자신이 부끄러워졌다. 월마트는 1센트도 허투루 쓰지 않는 기업으로 유명하지만 동시에 세계적 수준의 값비싼 혁신 기술을 보유하고 있지 않은가.
연구 개발과 관련한 벤치마킹 사례로 월마트를 연구하면서 나는 궁금해졌다. 어떻게 적은 돈으로 그토록 큰 성과를 이루었을까? 장기적인 성공을 연달아 이루며 세계 최대의 유통 기업으로 성장한 비결은 무엇일까? 이에 대한 대답은 긴 도화선 빅뱅을 불붙이는 데 중요한 교훈이 될 것이다.
월마트 역시 다른 유통업체와 마찬가지로 다음 사분기 손익에 관심을 집중하는 회사이다. ‘지금 여기’ 본능을 억누르지 않고 인정하는 것이다. 다음 사분기 영업 실적을 지속적으로 개선하려 노력하는 과정에서 월마트는 직원들에게 새로운 홍보 아이디어와 비즈니스 방식을 끊임없이 실험하게 하고 ‘빨리 실패하기’를 권장한다. 즉 새로운 아이디어가 비용도 많이 들지 않고 신속히 효과를 입증한다면 이를 인정하고 지원한다. 실험이 효과가 없다면 곧바로 접고 다음 실험으로 넘어가지만 책임 처벌은 없다.
월마트의 독보적인 정보 인프라 또한 ‘빨리 실패하기’과정을 거쳐 서서히 만들어졌다. 정보 관리 부서는 신기술을 소규모로 실험하다가 유용하다고 판단되면 범위를 넓혀나갔다. 이러한 점진적 성장 전략은 대규모 IT 시스템을 갖추는데 비용 대비 효과가 아주 높은 방법이다. 한꺼번에 전체 시스템을 갖추려는 야심찬 시도는 종종 엄청난 비용 부담 문제, 혹은 뒤늦게 발견된 오류 때문에 시스템을 뜯어고쳐야 하는 문제를 낳곤 하기 때문이다.(본문 320~321페이지 중에서)

Track 01 우리 뇌에 새겨진 단기 지향성을 극복하라
까마득한 옛날에 만들어진 각본
‘소프트 사이언스’의 힘
혁신을 받아들이는 시간
우리 뇌의 선택은 올바른가
지금, 혹은 나중을 선택하게 되는 이유와 방법
빅뱅을 이끌어내는 긴 도화선
모든 것이 일곱 배 빠른 시대
진화가 뇌 속에 새겨놓은 대답

Track 02 두뇌 각본
두뇌의 오래된 규칙
행동 경제화
두뇌 각본의 작동 방식
큰 계획을 작은 계획으로 위장하기
가장 위험부담이 적은 것을 골라라
확신하지 못하는 이들의 관점
우리 행동을 통제하는 ‘누군가’가 있다

Track 03 빅뱅을 일으키기 위해 바꿔야 할 것
미래와 현재를 연결시키는 능력
즉각적인 보상의 힘을 활용하라
내용이 아니라 방법을 바꿀 것
조직의 행동을 바꾸는 비밀

Track 04 사각지대에 숨어 있는 빅뱅
‘툰타운’을 탄생시킨 긴 도화선
성공 기업의 딜레마
기능적 고착
익숙한 것만 바라보지 않게 하는 리더십
“무언가를 버리려면 먼저 그 존재를 인정해야 한다.”
우리 두뇌가 나쁜 소식을 거부하는 이유
경쟁자의 사각지대를 살펴야 한다

Track 05 조직의 혁신을 이끌어내는 은밀한 작전
남보다 앞설 수 있는 중요한 능력을 선택하라
훔쳐내야만 하는 빅뱅
기능적 고착을 이겨내는 전략
“No는 더딘 Yes일 뿐이다.”
CIA의 혁신 스토리
아는 정보를 놓치지 않을 방법
자금 지원이 없으면 빅뱅 혁신은 불가능할까?
라그랑지 포인트

Track 06 미래를 발명하는 기술
감정을 불러일으켜야 사람의 마음이 바뀐다
세계 최초의 콘셉트 카
새로운 시각 어휘가 필요하다
소비자를 준비시켜야 한다
예술, 과학, 기술을 완벽하게 결합시키는 능력
내일이 오늘 존재하도록 만드는 법
사람의 마음이 아닌 가슴에 대고 말하라

Track 07 가슴의 언어
뇌는 두려움을 기억하게 되어 있다
긍정적인 감정의 놀라운 힘
세상에 희망을 주는 빅뱅
변연계와 의사소통을 잘하는 것
큰 승리는 큰 필요에서 나온다

Track 08 긴 도화선에 어떻게 불을 붙일 것인가
두뇌의 서로 다른 각본들을 어떻게 조화시킬 것인가
진화는 스페셜리스트를 선택한다
열정 없이는 진보도 없다
슈퍼스타를 해고하다
짧은 도화선으로 돌아가야 하는 순간

Track 9 부족주의를 창조적으로 활용하라
누가 ‘우리’인가를 정의하는 문제
필요성은 위기의 순간에만 인식한다
이타심보다는 이기심에 호소하라
빅뱅은 우리의 바깥이 아니라 우리 안에 존재한다

Track 10 혁신의 작동법
위대한 불만족
좋은 행동을 처벌하지 않는 것이 얼마나 중요한가
빅뱅을 이루기까지 감수해야 할 것들
파레토 법칙은 뇌에도 적용된다
제멜바이스 2.0
반박과 공격에 맞서 혁신을 보호하는 방법
혁신은 어디로부터 시작되는가

오늘 나는 무엇을 달리 할 것인가?
당신이 몸담고 있는 조직을 백 배 더 발전시키고 싶다고 하자. 매출을 백 배 늘릴 수도, 수익이나 생산성을 백 배로 높일 수도 있다. 그 결과를 얻기 위해 오늘 어떤 일을 시작할 것인가? 내일과 모레는 어떤가? 제대로 된 혜안가라면 이 질문들에 답을 내놓을 것이다. 그게 아니라면 그 혜안은 공염불일 뿐이다.
“오늘 나는 무엇을 달리 할 것인가?”라는 질문에 훌륭하게 답하는 것이 특히 중요한 이유는 두뇌 연구가들이 이미 밝혀냈듯, 우리 대부분이 현재에 살면서 미래는 그냥 내버려두기 때문이다. 미래를 향해 움직여야 할 ‘지금-여기’의 동기가 없는 한 우리는 절대로 ‘장차-거기’에 도달할 수가 없다. 미래가 오늘을 보상하도록 할 방법을 찾지 못하는 혜안가는 그저 혜안가로 남는다. 반면 미래가 보상하도록 할 방법을 찾은 혜안가는 혜안을 지닌 리더가 된다.(본문 96페이지 중에서)

성공 기업의 딜레마
사실 디즈니처럼 크고 수익성 좋은 기업이 전통적이고 익숙한 비즈니스 방식을 확 바꾸기란 불가능했다. 우리의 상황은 난생처음으로 선거에 나간 신참 정치인과 비슷했다. 기존 정치인(우리 경우에는 기존의 비즈니스 방식과 그 방식에 이해관계가 있는 직원들이었다)을 이기는 것은 다른 신참 정치인을 물리치는 것보다 훨씬 더 어려웠다.
클레이튼 크리스텐슨(Christensen)의 책 《성공 기업의 딜레마(The Innovator's Dilemma)》도 그 생각을 확인시켜주었다. 그 책에 따르면, 잘나가는 기업은 이미 효과가 입증되어 잘 굴러가고 있는 전통적, 혹은 지속 가능한 기술을 계속 발전시켜나가면서 고객을 만족시켜야 한다는 생각을 하게 된다고 한다. 고객이 본 적도 없는 혁신 기술에 투자하다가는 자칫 고객 전부를 잃어버릴 수도 있기 때문이다. 디즈니의 경우도 마찬가지였다. 고객들이 가상 세트나 가상 애니메이션 캐릭터를 싫어하게 될 위험성은 다분했다. 그러면 디즈니도 전통적인 콜라를‘뉴코크’로 바꾼 이후 코카콜라 사가 처했던 곤란한 상항에 빠져버릴 수 있었다. 청량음료 소비자들이 변화를 받아들이지 않아 코카콜라의 매출이 곤두박질친 것처럼 말이다.
창립 시기인 1920년대, 몇 안 되는 직원들이 거의 수익을 내지 못했던 때에는 새로운 도전을 망설이지 않았던 디즈니 사가 정작 10만 명이 넘는 직원을 거느리고 연간 수십조 달러의 수익을 내는 상황에서 모험을 하지 못하게 되었다는 건 역설적이었지만 엄연한 현실이었다. 1920년대에는 잃을 것이 없었다. 하지만 1990년대 중반이 되었을 때는 세계에서 가장 값비싼 브랜드 가치뿐 아니라 수백만 명의 주주들과 10만 명의 직원들을 염두에 두어야 했기 때문이다.(본문 124페이지 중에서)

기능적 고착
문득 어느 대학의 심리학 강의 중에 교수가 보여주었던 실험이 떠올랐다. 교수는 대학생들에게 넓은 강의실 천장에 매달려 흔들거리는 밧줄이 양쪽 벽을 건드리도록 만들어보라고 했다. 밧줄을 잡고 벽으로 걸어가는 것은 금지였다. 밧줄 외에 강의실 안에 있는 것이라고는 평범한 펜치 하나뿐이었다. 대부분의 학생들은 문제 해결에 실패했다. 하지만 밧줄 끝에 펜치를 묶고 한쪽 벽을 향해 힘껏 밀어줌으로써 답을 찾아내는 학생도 드물게 나왔다. 밧줄은 진자처럼 움직여 반대쪽 벽까지 때렸다. 이 얼마 되지 않는 소수의 학생들은 펜치가 추로 사용될 수 있다는 새로운 가능성을 찾아냈던 것이다.
펜치-밧줄 실험은 ‘기능적 고착(functional fixity)’이라 불리는 현상의 한 예이다. 우리 두뇌가 주변 물체를 볼 때 익히 아는 용도로만 생각해 다른 잠재적 용도를 깨닫지 못하는 것, 이것이 기능적 고착이다. 기능적 고착을 극복한다면 돌멩이는 망치가, 연필은 무기가, 마분지 상자는 탁자가 될 수 있다. 빅뱅 혁신은 결국 기능적 고착을 넘어서 새로운 기회를 찾는 것이다.[...]
기능적 고착 개념은 긴 도화선을 통한 빅뱅 승리를 찾아내는 데 중요한 단서를 제공한다. 모름지기 빅뱅이란 낯선 영역에서, 잘 안 될 것 같은 일이 현실이 되는 곳에서 나타나지 않는가. 우리 뇌는 좀처럼 문자메시지 서비스처럼 잠재적인 빅뱅을 보지 못한다. 대부분의 대학생들이 펜치의 새로운 가능성을 보지 못하는 것처럼 말이다.(본문 128~130페이지 중에서)