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사무실 전쟁 속에서 살아남는 업무지능의 과학

『일하는 뇌』는 시간을 낭비하지 않고 효율적이고 합리적인 사고와 방식으로 업무를 원활히 수행할 수 있는 사고와 습관인 ‘일하는 뇌’를 소개한 책이다. 뇌 과학과 경영 컨설팅을 함께 섞어 뇌를 일하는데 효과적으로 끌어내 성과를 달성할 수 있는 방법을 자세히 들려준다. 이 책은 일하는 뇌를 ‘문제 해결 뇌’ ‘감정 조절 뇌’ ‘협력 조달 뇌’ ‘변화 촉진 뇌’ 등 네 가지로 분류하였다. 그리고 각 상황에서 벌어지는 여러 가지 문제를 과학적인 기법을 응용하여 해결하고 있다. 또한 인간의 의식적 문제를 해결해주는 전전두피질, 기계적 잡무를 처리하는 기저핵 등 어렵고 생소한 뇌 용어를 직장에서 흔히 겪는 일을 통해 설명하여, 우리의 뇌를 이해하면서 뇌를 실제 활용할 수 있도록 돕는다.

왜 일 못하는 직장인은
출근하자마자 이메일부터 확인할까?

마이크로소프트, 미항공우주국(NASA), 시티은행, HP의 멘토 데이비드 록이 수년간 연구한 직장인 일머리 계발 비법!

“대체 자네 머릿속에 뭐가 들어 있는 거지? 생각이란 게 있기나 한 건가?”, “대체 이 친구는 학벌만 좋았지, 일머리는 영….”
직장인이라면 누구나 한 번쯤은 상사에게서 이런 얘기를 듣고는 “아, 나도 학창시절에는 머리깨나 좋단 얘기 듣곤 했는데….”라며 스스로 위로해본 적이 있을 것이다. 당연하게도 공부머리는 일머리와 확연히 다르다. 학창시절 늘 상위권을 유지한 명문대 출신의 직장인들이 회사에서는 지방대 출신 동료에게 밀리는 일도 허다하다. 국내 중소기업의 70퍼센트 이상이 “채용 과정에서 명문대 출신 지원자를 고의로 배제한 적이 있다.”고 답한 설문조사 결과는 공부머리가 곧 일의 성과로 이어지지는 못한다는 사실을 방증한다.
업무 성과를 올리고 인정받는 직장인이 되도록 일머리를 계발하려면 어떻게 해야 할까? 과연 타고난 머리를 일 잘하는 머리로 단련하는 실용적인 방법이 있기는 한 것일까? 이에 대해 마이크로소프트, 미항공우주국, 시티은행, HP 등 세계적인 조직들의 리더가 멘토로 여기는 리더십 권위자 데이비드 록이 『일하는 뇌』를 통해서 명쾌한 해답을 제시한다. 이미 『고요한 리더십』으로 센세이션을 일으켰던 그가 이번에는 성과 향상을 위해서 뇌에 대해 정확히 인지하고, 그에 대한 정보를 활용하는 것이 중요하다고 설파한다. 신경과학자가 아닌 경영 컨설턴트로서는 처음으로 직접 신경과학 연구와 조사를 시행한 그는, 연구기간 3년, 참고논문만도 300여 편 이상인 스펙터클한 준비 과정을 거쳐 업무 프로세스를 효율적으로 관리하는 뇌 활용법을 한 권의 책으로 정리했다. 세계적인 신경과학자들을 인터뷰하고, 그들과 공동연구를 하면서 경영 컨설턴트만의 현장 감각까지 불어넣음으로써 사무실에서 통하는 ‘일하는 뇌 계발법’을 소개한다.

수백 건의 잡무, 조절 안 되는 감정, 눈치 없는 동료, 극도의 스트레스… 이게 다 일머리가 나쁜 탓이다!

국내 ○○기업 마케팅팀 김 대리. 그의 월요일 아침은 시끄러운 알람소리로 시작한다. 숨 막힐 듯한 지하철 전쟁을 치르고서 사무실 안에 도착한 시각은 8시 55분. 겨우 지각은 면했다. 한숨 돌리기도 전에 컴퓨터를 부팅하고 아웃룩에 접속한 후 이메일을 확인한다. 금요일 퇴근 후부터 쌓인 이메일이 스물세 통이다! 거래처 직원으로 만나 개인적 친분을 쌓은 지인의 메일이 제일 눈에 띈다. 김 대리는 바로 회신버튼을 눌러 답장을 보내고, 나머지 이메일도 차례로 확인한다. 갑자기 스마트폰으로 “오늘 마케팅 기획회의 있는 거 알지? 괜찮은 기획 아이디어 좀 공유하게.”라는 과장님의 메시지가 도착한다. 새로 부서를 옮긴 지 2주밖에 안 된 그로서는 거절할 수 없었기에 얼른 포털사이트에 들어가서 타깃고객들의 구미를 당길 만한 것들을 찾아본다. 어느덧 점심시간이 된다….

다른 직장인들의 월요일 역시도 위의 김 대리와 별반 다르지 않을 것이다. 우리는 이른 아침 겨우 제시간에 맞춰 출근해서 오자마자 이메일을 확인하고 일일이 이메일에 답해주다 오전 시간을 다 허비해버리기 일쑤다.
『일하는 뇌』에는 이런 일상을 보내고 있는 두 명의 주인공, 에밀리과 폴 부부가 등장한다. 갓 승진한 에밀리와 창업 후 재택근무를 하는 폴이 월요일 하루 동안 어려운 문제에 봉착하는 모습이 그려진다. 그들은 산더미처럼 쌓여 있는 잡무들 때문에 쩔쩔매고, 감정에 휩싸여서 거래처나 상사 앞에서 갖가지 실수를 저지르고, 동료와 오해가 생기기도 하며, 결국 퇴근 후에는 가장 소중한 가족과도 다툼이 생기는데….
우리가 겪는 문제들과 별반 다를 바 없는 이런 문제들을 해결할 비밀병기는 바로 ‘일하는 뇌’다. 저자는 사고에 초점을 둔 ‘문제 해결 뇌’, 감정과 동기 부여 측면을 다룬 ‘감정 조절 뇌’, 동료와 협력해서 일하는 법을 찾는 ‘협력 조달 뇌’, 타인과 조직의 변화를 이끌어내는 ‘변화 촉진 뇌’ 등 네 가지로 일하는 뇌를 분류한다. 그리고 각 상황에서 벌어지는 골치 아픈 문제를 과학적인 기법을 응용하여 해결해준다.
인간의 의식적 문제들을 해결해주는 전전두피질, 별 에너지원을 소모하지 않고서 기계적인 잡무를 처리하는 기저핵, 감정과 기억을 관장하는 변연계 등 어렵고 생소한 뇌 용어들을 우리가 직장 현장에서 흔히 겪는 일들을 통해 설명한다. 그렇기 때문에 직관적으로 이해하기 쉽고, 실제 활용하기에도 좋다. 또한 저자가 만나본 석학들의 인터뷰와 연구조사 결과로 해법에 대한 논리적 근거를 제시하여 메시지의 신뢰도를 한층 끌어올렸다.

공부머리 없는 학생은 리더가 될 수 있지만 일머리 없는 직장인은 결코 리더가 될 수 없다!

일하는 뇌를 제대로 안다고 해서 정말로 현실이 달라질까? 『일하는 뇌』의 백미는 바로 이에 대한 대답을 해주는 장면에 있다. 갖가지 문제들에 휩싸여 어쩔 줄 모르던 주인공 에밀리와 폴이 뇌를 제대로 이해하여 문제의 해법을 실제로 적용했을 때 그들의 삶이 어떻게 달라지는지 각 장의 마지막에 묘사된다. 이들은 단지 일하는 뇌를 활용했을 뿐인데, 이메일 처리와 같은 잡무를 더 효율적으로 처리하고, 회의를 더 잘 이끌며, 스트레스도 덜 받고, 심지어 가족관계까지 돈독해지게 된다. 에밀리와 폴은 단순한 기계 이상인 일하는 뇌의 속성을 이해하고 훨씬 풍부한 선택을 할 수 있었다. 이들과 마찬가지로 이 책을 읽은 독자도 역시 그들처럼 직장과 일상생활 속에서 삶의 수준을 업그레이드할 수 있을 것이다.
일하는 뇌는 과거의 공부머리와는 완전히 다른 개념이다. 공부머리가 오직 효율적인 학습능력 향상에만 초점을 두고 있다면 일머리는 일의 효율성뿐만 아니라 궁극적인 인정감, 소속감, 성취감과 관련돼 있다. 그렇기 때문에 이는 단기적인 업무평가를 잘 받는 데 그치지 않고서 장기적 만족감과 행복을 담보해준다. 『일하는 뇌』를 통해서 스트레스와 긴장감을 자극하는 코르티솔을 줄이고, 기쁨과 행복, 만족감과 자존감을 주는 도파민과 옥시토신, 세로토닌이 넘쳐나는 법을 배우게 됨으로써 궁극적으로는 똑똑한 직장인, 좋은 리더의 덕목이 발현될 것이다 .

추천사

당신이 만일 실무 담당자라면 이 책을 통해 업무 효율을 높이면서 만성피로에서 벗어날 수 있을 것이다. 당신이 만일 관리자라면 사람을 다루는 기술을 닦아 다양한 프로젝트를 전보다 더 성공적으로 추진할 수 있을 것이다. 또 당신이 만일 경영진이라면 일머리에 대한 이해를 바탕으로 직원들 모두가 자부심을 가지고 잠재력을 최대로 발휘하며 동료들과 협력하는 조직문화를 만들도록 이끌어줄 수 있을 것이다!
대니얼 시겔,
UCLA 의학대학 임상학 교수, 마인드사이트연구소 소장

이 책은 뇌가 업무 과정에 미치는 영향에 대해 설명한 책 가운데 단연 최고다. 매우 실용적이기 때문에 첫 50페이지만 정독하면 일뿐만 아니라 개인적인 삶의 효율도 몇 배는 높일 수 있다. 지금보다 더 잘 짜인 삶을 원하는 직장인이라면 반드시 읽어야 한다!
워렌 베니스,
서던캘리포니아대학 교수, 『판단력』 『워렌 베니스의 리더십 기술』의 저자

이 책을 읽고 사무실에 앉아 있는 당신의 뇌 속이 지금 어떻게 운영되고 있는지 이해한다면 지금보다 훨씬 높은 성과를 낼 수 있다고 장담한다.
마셜 골드스미스,
『경영학 콘서트』 『일 잘하는 당신이 성공을 못하는 20가지 비밀』의 저자

<책속으로 추가>

취리히대학의 신경과학자인 타니아 싱어는 공정성과 공감 사이의 관계를 알아보기 위해 공정성에 대해 더 심도 깊게 연구했다. 싱어는 피실험자들에게 플레이어 두 명과 게임을 하도록 했다. 플레이어들은 직업 배우였다. 싱어는 한 배우에게는 피실험자에게 부당한 짓을 하게 하고, 다른 한 배우에게는 협력하도록했다. 게임을 한 후 이 두 배우는 전기충격을 받았다. 즉, 피실험자에게 협력했던 사람과 부당한 짓을 한 사람 모두 전기충격을 받은 것이다. 연구 결과를 보면 피실험자 가운데 여성은 두 배우의 고통에 다 공감했지만, 남성은 자신에게 호의적인 사람의 고통에만 반응을 나타냈다. 남성의 보상중추는 나쁜 사람이 고통을 받을 때 활성화되었다. 이것을 키저스는 이렇게 설명했다.
“부정을 저지른 사람에 대한 처벌은 압박이다. 이 압박 덕분에 공정한 거래가 유지되는 것이다.”
부당한 느낌은 누군가 당연히 받아야 할 처벌을 받지 않았을 때도 생겨난다. 누구는 지갑을 훔쳤다고 감옥에 가는데 투자자들의 돈을 몇 백만 달러나 날린 경영진은 벌금형만 받고 풀려나는 모습에 사람들이 격분하는 것을 생각해보라.
(pp.276~277_ 11장. 모든 것이 부당하다 느낄 때 중에서)

이 접근법에는 미묘한 문제가 한 가지 더 있다. 문제 해결에는 에너지가 많이 든다. 그런데 에너지를 절약하고 해결책으로 곧장 나아가고 싶은 것이 인지상정이다. 그렇다 보니 다른 사람이 문제를 해결하도록 돕는답시고 아예 그 해결책을 알려주기도 한다. 폴의 경우를 생각해보자. 그는 너무 앞서나간 나머지 교장선생님과의 문제를 풀 수 있는 해결책을 에릭에게 알려주었다. 하지만 에릭은 그것을 일언지하에 거절했다. 문제는 해결책을 먼저 생각한 사람이 누구냐 하는 것이다. 폴의 제안으로 폴은 더 잘나 보이고 반대로 에릭은 더 무기력해 보인다. 이런 상황이 두 사람의 상대적인 지위감에 영향을 미치고 이는 다시 에릭의 반감으로 이어졌다. 폴의 아이디어가 그럴싸할수록 에릭의 저항은 더 커질 것이다. 생각해보면 참 이상한 일이다. 폴이 이런저런 제안을 하자 에릭은 자율권에 위협을 느낀다. 즉, 이제 자신이 갈 길을 스스로 선택할 수 없다는 느낌을 받은 것이다.
만약 에릭이 스스로 해결책을 찾았다면 그의 지위감은 향상되었을 것이며 더불어 자율권과 느 정도의 확실성도 확보할 수 있었을 것이다. 머릿속에서 튀어나온 신선한 통찰력이 주는 에너지로 기분마저 좋아졌을 것이다. 또한 통찰력으로 생긴 긍정적인 기분 덕분에 뭔가 다른 일을 해야 할 때의 불확실한 느낌을 한 방에 날려버릴 수도 있었을 것이다.
(pp.320~321_ 13장. 눈치 없는 동료와 일하기 중에서)

서문: 몸으로 일하는가, 머리로 일하는가?
이야기를 시작하기 전에

제1막. 문제 해결 뇌
chapter 01. 산더미처럼 쌓여 있는 잡무
| 월요일 아침, 수백 통의 이메일 | 결정을 내려주는 전전두피질 | 전전두피질은 생각이 등장하는 연극무대 | 전전두피질에 조명을 켜라 | 무대에 올릴 배우 고르기 | 먼저 우선순위를 정하라 | 무대에 올리기 어려운 배우 | 출근 후 할 일 1: 우선순위 정하기 | 출근 후 할 일 2: 시간대별 업무 쪼개기 | 출근 후 할 일 3: 쓸데없는 일 위임하기 | 산더미처럼 쌓여 있는 잡무-장면 2 |

chapter 02. 생각이 많을수록 답은 저 멀리
| 1.4킬로그램의 한계 | 무대는 좁고 배우는 많다 | 한 가지 생각도 복잡하다 | 정보들끼리의 경쟁 원칙 | 협소한 뇌 활용법 1: 단순화 | 협소한 뇌 활용법 2: 덩어리 만들기 | 협소한 뇌 활용법 3: 배우의 우선순위 | 생각이 많을수록 답은 저 멀리-장면 2 |

chapter 03. 백만 가지 업무의 저글링
| 멀티태스킹의 딜레마 | 의식적인 사고를 동시에 하지 마라 | 다 하려다 모두 망친다 | 멀티태스킹의 기술 1: 자동화 처리 | 멀티태스킹의 기술 2: 최적의 순서 | 멀티태스킹의 기술 3: 주의력 배분 | 백만 가지 업무의 저글링-장면 2 |

chapter 04. 내 일을 방해하지 마라
|뇌를 어지럽히는 업무 방해자들 | 바깥에 있는 방해자들 | 내 안에 있는 방해자들 | 방해자들은 너무나 유혹적이다 | 방해자로부터 멀어지는 방법 | 잡념에 자동으로 브레이크 밟기 | 가속도가 붙기 전에 멈춰 세우라 | 내 일을 방해하지 마라-장면 2 |

chapter 05. 최고 성과를 이루는 지점
| 뇌 활동을 이끄는 최적 자극 | 배우들이 집중하려면 | 스위트 스폿 찾아내기 | 흥분과 억제의 조화 | 자극을 높이는 방법1: 긴급함 | 자극을 높이는 방법 2: 흥미 유발 | 과잉 자극의 역습 | 자극에는 개인차가 있다 | 적당한 자극 받기 | 최고 성과를 이루는 지점-장면 2 |

chapter 06. 크리에이티브가 필요할 때
| 창의성이 필요한 문제들 | 통찰력은 비즈니스의 핵심 | 통찰력이 빛나는 순간 | 머릿속에서 맴도는 생각 끄집어내기 | 무대 위 조명 꺼두기 | 내면에 귀 기울이기 | 크리에이티브가 필요할 때-장면 2 |

막과 막 사이: 연출자_ 무대에 배우를 올리는 자

제2막. 감정 조절 뇌
chapter 07. 감정에 휩싸여 일을 망치다
| 감정을 다스리지 못하면 | 감정을 관장하는 변연계 | 좋아할까, 말까? | 걸어서 다가가고 뛰어서 도망친다 | 변연계를 자극하는 것들 | 과잉 자극의 영향 | 그로스의 ‘감정 조절 기법’ | 감정을 정의하는 꼬리표 붙이기 | 감정에 휩싸여 일을 망치다-장면 2 |

chapter 08. 모든 것은 불확실하다
| 정해지지 않은 미래의 두려움 | ‘세상은 불확실하다’는 것은 확실하다 | 자율과 통제에 따른 위협 | 선택권이 스트레스를 줄인다 | 상황을 재해석하라 | 재해석하는 네 가지 방법 | 재해석은 감정 조절의 특효약 | 또 뇌가 말썽이군 | 모든 것은 불확실하다-장면 2|

chapter 09. 기대가 어긋날 때
| 보상에 대한 기대 다루는 법 | ‘기대’에서 기대할 수 있는 것 | 기대가 인식을 바꾼다 | 아무런 상처도 주지 않는다 | 기대에 미치지 못할 때 | 적절한 기대 수준 | 기대가 어긋날 때-장면 2 |

제3막. 협력 조달 뇌
chapter 10. 적을 내 편으로
| 조직은 오케스트라 | 뇌는 사회적 동물이다 | 뇌 안의 거울들 | 친구 혹은 적 | 친밀감과 옥시토신 | 친구는 삶에 이득을 준다 | 적대감은 고통이다 | 적에서 친구로 | 적을 내 편으로-장면 2 |

chapter 11. 모든 것이 부당하다 느낄 때
| 불공평함은 불편하다 | 공정성은 돈 이상의 보상 | 공정성의 기원 | 공정의 보상과 위협 | 기대한 것보다 부당함을 느낄 때 | 직장은 불공평 투성이다 | 모든 것이 부당하다 느낄 때-장면 2 |

chapter 12. 인정받지 못하는 위기감
| 지위감에 울리는 위협 신호 | 지위감 쟁탈의 역사 | 열등감은 아프다 | 지위감은 번영을 낳는다 | 남이 아닌 자신과 싸우라 | 스카프(SCARF)를 두르라 | 인정받지 못하는 위기감-장면 2 |

제4막. 변화 촉진 뇌
chapter 13. 눈치 없는 동료와 일하기
| 상대방이 상황 파악을 못하면 | 효과적인 피드백은 어렵다 | 조직의 문제는 단순하지 않다 | 문제보다 목표에 집중하라 | 조언은 효과가 없다 | 상대에게 문제 해결의 기회를 넘기라 | 눈치 없는 동료와 일하기-장면 2 |

chapter 14. 변화가 절실한 문화
| 극도로 예민한 퇴근시간 | 변화는 어렵다 | 주의력을 집중시키라 | 타인을 안심시키기 | 제대로 회로 연결하기 | 새로운 회로 지속시키기 | 변화 선도의 기술 | 변화가 절실한 문화-장면 2 |

앙코르: 변화된 자신을 만나라

전전두피질이 작다고 해서 무시해서는 안 된다. 이 세상에는 다이아몬드나 에스프레소처럼 콤팩트하면서도 큰 가치를 가진 것들이 얼마나 많은가? 전전두피질이 없다면 당신은 아무런 목표도 세울 수 없다. 예를 들어, 슈퍼마켓에 가서 우유 한 병을 사야겠다는 단순한 계획조차도 세울 수 없게 된다. “저 오르막 위에 있는 가게에서 우유를 사고 내려와야지!”란 말을 하는 것은 상상도 할 수 없는 일이다. 전전두피질이 없다면 충동을 억제할 수도 없다. 따뜻한 봄날 살랑바람이 불 때 햇볕에 기분 좋게 데워진 땅바닥에 드러눕고 싶은 충동이 들면 이를 자제할 수 없어 곤란해질지도 모른다.
어디 그뿐일까? 가장 중요한 것은 문제가 발생하면 이를 해결할 능력이 없어진다는 것이다. 만일 자동차에 치인다 해도 병원에 가서 처치를 받아야 한다는 생각을 하지 못하게 될 것이다. 이전에는 경험하지 못한 상황을 그려보는 능력이 없을 테니 병원에 가야겠다는 생각이 든다 해도 대체 뭘 타고 어떻게 가야 하는지 모를 것이다. 창의적인 사고 역시 불가능해진다. 설령 누군가에 의해 병원에 옮겨져 운 좋게 치료를 받고 무사히 집에 돌아왔다고 해도 가족에게 자신이 무슨 일을 겪었는지 얘기해줄 수 없게 된다.
(pp.20~22_ 1장. 산더미처럼 쌓여 있는 잡무중 에서)

“언제 어디서나 24시간 온라인 상태여야 하는 시대가 도래하자 지속적인 위기감이 인공적으로 만들어졌다. 포유류는 지속적인 위기감에 처해 있으면 아드레날린이 과도하게 분출돼 ‘싸우거나 혹은 도망치거나’라는 기제가 활성화된다. 우리가 만약 호랑이에게 쫓기고 있다면 이러한 상황이 큰 도움이 될 것이다. 그런데 하루에 받는 500여 통의 이메일 중 호랑이처럼 우리를 닦달하는 것이 과연 몇 통이나 될까?”
사람들은 여전히 멀티태스킹을 고집한다. 그로 말미암은 이득이 미미한데도 말이다. 논리적으로 따지자면 24시간 온라인 상태는 그럴듯한 해결책처럼 보이기도 한다. 예를 들어, 산더미처럼 쌓인 이메일을 사무실에서 한 번에 다 처리할 수 없으니 기회가 있을 때마다 처리한다는 것이다. 즉 두뇌라는 무대에서는 보이지 않는 관객을 무대 위로 불러오는 것, 다시 말해 이메일 처리습관을 바꾸는 것과 같은 불확실한 해결책보다는 하루 24시간일주일 내내 이메일을 확인하는 것처럼 당장 수행하는 일이 훨씬 쉬워 보일지도 모른다. 하지만 이런 단순한 해결책을 쓰면 정신적 수행 능력이 현저하게 떨어질 뿐 아니라 점점 많은 이메일을 받게 될 것이다. 당신이 재깍 답장을 해줄수록 상대방은 더 많은 문제에 대한 해답을 요구할 테니 말이다.
(pp.71~72_ 3장. 백만 가지 업무의 저글링 중에서)

폴은 지도를 훑어본 다음 가장 좋은 노선을 찾는다. CD를 틀어 가장 좋아하는 곡도 듣는다. 10분마다 음량을 줄이고 지도를 펼쳐서 제대로 찾아가고 있는지 확인한다. 운전에 집중하고 있지만 긴장되지는 않는다. 미리 계획한 것은 아니지만, 약속 장소까지 가는 시간을 활용해 최적의 상태에서 잠재적 의뢰인에게 프레젠테이션할 내용을 마음속으로 되짚어본다. 폴은 의뢰인에게 질문을 많이 하고 자신이 이전에 진행했던 대형 프로젝트부터 소개하기로 한다. 마음속으로는 프레젠테이션 내용을 다시 떠올려보면서 제안서의 세부 부분을 어떻게 소개할지 생각하고 의뢰인이 어떻게 반응할지도 미리 가늠해본다. 이렇게 마음속으로 예행연습을 하다 보니 어느새 경각심과 집중력이 높아져 모든 준비를 갖춰놓은 듯한 자신감이 든다. 그는 약속 시간 10분 전에 도착한다. 커피 한 모금을 마시면서 가져온 자료를 훑어보기에 충분한 시간이다.
(p.120_ 5장 . 최고 성과를 이루는 지점중에서)